職能給が出来高で、営業先の選定や仕事の選り好みをすることが課題だった

人事評価制度導入前の人事評価はどのように行っていたのでしょうか？また、当時の課題や状況について教えてください。

導入前は基本給と職能給に分かれ、基本給は経験年数に応じて年功的に昇給していく仕組みで、職能給は出来高にて積算して支給していました。出来高が営業先の規模や仕事内容により左右されるため、営業先の選定や仕事の選り好みをすることが課題になっていました。そうした仕組みの不公平さから「出来高ではなく、能力や成果を評価してほしい」との要望が社員からあがっていました。特に若い社員からの要望が多く、ライフワークバランスの考え方も以前とは異なることを感じており人事評価制度の導入を決めました。

サービス検討プロセスについて教えてください。

当初は自社構築ができないか検討しましたが、弊社のような特殊な業種や規模感を考えた時に参考となる情報が少なかったこともあり断念しました。そこで社会保険労務士さんに相談したところ、中小企業を専門とした人事評価制度の構築支援をおこなっている会社があるということでミナジンさんを紹介していただきました。

社労士のプロの視点で見ても信頼に値するという判断があったのが最大の決め手

ミナジンに選定いただいた決め手を教えてください。

サービス提案の場には毎回社労士さんに同席してもらっておりまして、社労士というプロの視点で見ても信頼に値するという判断をしていただいたという点が最大の決め手でした。また、弊社のような中小規模の会社を対象とした人事評価制度の支援をおこなっているとのことで、弊社にフィットした人事評価制度をご提案いただけると考え、依頼することに決めました。

評価制度導入中におけるコンサルタントの対応はいかがでしたか？また、コンサルタントとのやりとりの中で印象的だったエピソードがあれば教えてください。

わからないことにも丁寧に対応いただき大変助かりました。他社様の事例に基づいた説明が実際に導入していく上でイメージを持ちやすく、実際に社員との面談や評価を行う際に参考になりました。また私どもで判断が付きにくく意見が別れる評価や賃金などの問い掛けに対しても、倫理観に基づいた適切かつフラットな助言をいただいたことが印象に残っています。
義肢装具の製造という特殊な業種であるということと、社員の多くは職人気質の方が多いので、そういった性質をちゃんと理解していただいた上で、どういう仕組みにしたら社員に納得してもらえるのかというところまで落とし込んだご提案をいただけたと感じております。

人事評価制度を運用していく中で苦労したこと、また、その局面をどのように乗り越えたのかを教えてください。

変化は人にとってストレスになることですが、給与制度の変化は生活に関わることもあり受け入れに対して全員（特に在籍年数が長い社員）の了承を得ること、評価制度自体を理解してもらうことに難渋しました。また運用中も目標の設定から自己評価など今まで行っていない作業をやることに仕事が増えたと感じている社員は一定おり、定着するまでには一定期間は必要だと感じています。重要なのは何度説明しても十分だということはないと考え、こまめな声掛けと質問があった際には丁寧に説明をすることを徹底して行い、人事評価のサイクルに慣れてもらいながら少しずつ変化を受け入れていってもらっています。

前向きなコミュニケーションが社内全体で増加、結果として売上も上昇した

人事評価制度の導入後、どのような効果を感じていますか？

個人が目標を持ったことで仕事に対する向き合い方が変化し、評価される側と評価する側のコミュニケーションが少しずつ取れてきていると感じています。実際に中間面談や評価面談を通じて、自身のキャリアについて考えている社員が増えてきたように感じています。今回、管理職にあたる新しい役職を新設したのですが、マネジメントに興味があるという社員も出てきている一方、義肢装具士としての専門性を極めていく「専門職」という新等級に進みたいという社員も何人か出てきている状況です。
従来は個人の出来高に応じた給与体系だったために、業務の多くは個人で完結しがちだったのですが、目標が評価に反映されるようになってからは、在籍の長い社員が部下や新人に積極的に教育やアドバイスを行うようになったり、課題解決のための提案が社員の方から出てくるようになるなど、前向きなコミュニケーションが社内全体で増えてきたように感じています。結果として会社の売上も上がってきているんです。

今後、人事評価制度を導入する企業に対してのアドバイスをお願いいたします。

企業を取り巻く環境がますます厳しくなる中、雇用もメンバーシップ型からジョブ型へと変化しようとしています。より優秀な多くの人に長く成長してもらうかが企業の成長に不可欠と感じます。そのためには企業と労働者間の納得の行く評価が必要となります。ミナジンの人事評価制度構築コンサルティングサービスを利用し自社に適した制度を構築することが重要だと感じております。

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決してIPOのためだけでなく、従業員が働きやすい環境を作るため、PCログの取得を決定

勤怠管理の方法としてPCログの取得を決めたのはどういった背景からでしょうか？

最初に検討を始めたきっかけは主幹事証券のご担当者様からの情報です。弊社ではIPOを目指しておりまして、PCログを取得することで実態労働時間を把握し、未払い賃金を未然に防ぐべきだというアドバイスを頂いておりました。IPOの審査では「ちゃんとした会社」であることを示す必要があるので、未払い賃金や36協定違反を始めとした労務問題が発生していないことが重要です。ただ必ずしもIPOのためだけだという訳ではありません。弊社では、「令和を代表するビジョナリーカンパニー」を目指すべき像として掲げています。従業員がより働きやすい環境を目指すにあたり、実態労働時間を把握するべきであるという考えがあったため、具体的な手段の検討を始めたんです。

従業員がより働きやすい環境を作るという点について具体的にお聞きできますか？

弊社では「令和を代表するビジョナリーカンパニー」を目指すという哲学があります。そのためには社内体制も洗練していく必要があります。が、一般的にベンチャー企業においては、仕事が好きで主体的に長時間労働を行う方もいますよね。しかし、時間を気にせず深夜でも平気で働くような働き方は年を取っていくと持たなくなる。だから弊社では5時～22時のフレックスタイム制を採用しています。若いうちから決められた時間の中で成果を最大化するよう取り組むことが大事であり、休むときはきっちり休むべきであるという考え方です。PCログを取得していれば深夜にPCが起動していたかどうか分かるので、万が一にもその記録があれば従業員に個別にコミュニケーションを取ることで、彼らの意識と働き方に変化を促すことができますよね。

運用面、思想面の2軸においてミナジンの導入を決定

PCログの取得にあたり、他にどのようなシステムと比較されましたか？

まず、IT資産管理ツールと勤怠管理システムとで比較を行いました。IT資産管理ツールは、豊富な機能が魅力的に感じたものの、早期に選択肢から外しました。理由としてはコスト、運用面の2つが挙げられます。IT資産管理ツールであれば一般的に勤怠管理システムの数倍～数10倍のコストが発生しますよね。弊社がやりたいことを考えたときに、そこまでの投資対効果を得られるとは思えなかったんです。加えて、弊社には当時、情シスの専任者がいませんでした。その状況下でIT資産管理ツールは運用負担が高く、現実的ではないという判断に至りました。

複数の勤怠管理システムからミナジンに決定いただいた要因は何でしょうか？

打刻と並行して裏側でPCログを取得するという運用が一つのシステムで完結できるためです。そもそも打刻を行わず、PCログをそのまま勤怠の記録として扱うという、いわゆる「打刻レス」の方法も検討したのですが、取得したログをそのまま正として扱い必要に応じて修正するという運用は少し管理色が強いと感じました。あくまで打刻という形で労働時間を自己申告し、それを補完する形でPCログを活用していくという運用の方が、従業員の申告を正とする性善説寄りの思想ですよね。その方がビジョナリーカンパニーを目指す弊社の考え方ともマッチする感覚がありました。

決まったスパンで打刻とPCログの差分を確認することで、その差分が縮んでいる

弊社の勤怠管理システムでどういった運用をされているのですか？

従業員の方は日々打刻をしていきます。あくまでこの打刻が労働時間管理におけるベースとなります。その裏で、PCログを取得し、管理側からその差分を確認しています。具体的には勤務開始打刻と1日の中で最も早いPCログ（起動、スリープ解除、ロック解除）との差分、勤務終了打刻と1日の中で最も遅いPCログ（シャットダウン、スリープイン、ロックイン）との差分が自動で表示されるため、その時間を従業員ごとに確認するようにしています。

打刻とPCログの差分確認はどの程度の頻度で行っているのですか？

打刻とPCログにおいて、勤務開始時に30分以上あるいは勤務終了時に15分以上の差分があった場合、その理由を確認するというオペレーションを最低月に1回行っています。該当のデータをミナジンの勤怠管理システムからCSV形式でエクスポートし、差分の発生した従業員に配布することで、差分が生じた理由を記載してもらうようにしています。合わせて、深夜時間帯にPCが起動していないかという点も注視しています。このオペレーションの甲斐あって、打刻とPCログの差分時間は月を追うごとに減少しています。従業員がいつどれくらい働いているのか、その実態把握の解像度が高まっていると言えるでしょう。引き続きこの差分を追うことで、より働きやすい環境整備を進めていきたいと思います。

他の会社のロールモデルになるような、エクセレントな管理体制を

最後に、今後、会社としてどのような労務管理、勤怠管理を目指されていくのか教えてください。

他の会社にとってもロールモデルになるくらいエクセレントな管理体制を作っていきたいと考えています。弊社はベンチャー企業なので決して人が潤沢にいるわけではありません。が、従業員数が少なくとも様々なシステムやアウトソーシングをうまく組み合わせて、最善の管理体制を作っていくことは出来るはずです。その一つがミナジンの勤怠管理システムの導入です。このシステム導入により実態労働時間の把握が進み、従業員が無理のない範囲で成果を出して働き、会社として成長していける、そういった環境作りに近づいていけるはずです。

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