職能給が出来高で、営業先の選定や仕事の選り好みをすることが課題だった

人事評価制度導入前の人事評価はどのように行っていたのでしょうか？また、当時の課題や状況について教えてください。

導入前は基本給と職能給に分かれ、基本給は経験年数に応じて年功的に昇給していく仕組みで、職能給は出来高にて積算して支給していました。出来高が営業先の規模や仕事内容により左右されるため、営業先の選定や仕事の選り好みをすることが課題になっていました。そうした仕組みの不公平さから「出来高ではなく、能力や成果を評価してほしい」との要望が社員からあがっていました。特に若い社員からの要望が多く、ライフワークバランスの考え方も以前とは異なることを感じており人事評価制度の導入を決めました。

サービス検討プロセスについて教えてください。

当初は自社構築ができないか検討しましたが、弊社のような特殊な業種や規模感を考えた時に参考となる情報が少なかったこともあり断念しました。そこで社会保険労務士さんに相談したところ、中小企業を専門とした人事評価制度の構築支援をおこなっている会社があるということでミナジンさんを紹介していただきました。

社労士のプロの視点で見ても信頼に値するという判断があったのが最大の決め手

ミナジンに選定いただいた決め手を教えてください。

サービス提案の場には毎回社労士さんに同席してもらっておりまして、社労士というプロの視点で見ても信頼に値するという判断をしていただいたという点が最大の決め手でした。また、弊社のような中小規模の会社を対象とした人事評価制度の支援をおこなっているとのことで、弊社にフィットした人事評価制度をご提案いただけると考え、依頼することに決めました。

評価制度導入中におけるコンサルタントの対応はいかがでしたか？また、コンサルタントとのやりとりの中で印象的だったエピソードがあれば教えてください。

わからないことにも丁寧に対応いただき大変助かりました。他社様の事例に基づいた説明が実際に導入していく上でイメージを持ちやすく、実際に社員との面談や評価を行う際に参考になりました。また私どもで判断が付きにくく意見が別れる評価や賃金などの問い掛けに対しても、倫理観に基づいた適切かつフラットな助言をいただいたことが印象に残っています。
義肢装具の製造という特殊な業種であるということと、社員の多くは職人気質の方が多いので、そういった性質をちゃんと理解していただいた上で、どういう仕組みにしたら社員に納得してもらえるのかというところまで落とし込んだご提案をいただけたと感じております。

人事評価制度を運用していく中で苦労したこと、また、その局面をどのように乗り越えたのかを教えてください。

変化は人にとってストレスになることですが、給与制度の変化は生活に関わることもあり受け入れに対して全員（特に在籍年数が長い社員）の了承を得ること、評価制度自体を理解してもらうことに難渋しました。また運用中も目標の設定から自己評価など今まで行っていない作業をやることに仕事が増えたと感じている社員は一定おり、定着するまでには一定期間は必要だと感じています。重要なのは何度説明しても十分だということはないと考え、こまめな声掛けと質問があった際には丁寧に説明をすることを徹底して行い、人事評価のサイクルに慣れてもらいながら少しずつ変化を受け入れていってもらっています。

前向きなコミュニケーションが社内全体で増加、結果として売上も上昇した

人事評価制度の導入後、どのような効果を感じていますか？

個人が目標を持ったことで仕事に対する向き合い方が変化し、評価される側と評価する側のコミュニケーションが少しずつ取れてきていると感じています。実際に中間面談や評価面談を通じて、自身のキャリアについて考えている社員が増えてきたように感じています。今回、管理職にあたる新しい役職を新設したのですが、マネジメントに興味があるという社員も出てきている一方、義肢装具士としての専門性を極めていく「専門職」という新等級に進みたいという社員も何人か出てきている状況です。
従来は個人の出来高に応じた給与体系だったために、業務の多くは個人で完結しがちだったのですが、目標が評価に反映されるようになってからは、在籍の長い社員が部下や新人に積極的に教育やアドバイスを行うようになったり、課題解決のための提案が社員の方から出てくるようになるなど、前向きなコミュニケーションが社内全体で増えてきたように感じています。結果として会社の売上も上がってきているんです。

今後、人事評価制度を導入する企業に対してのアドバイスをお願いいたします。

企業を取り巻く環境がますます厳しくなる中、雇用もメンバーシップ型からジョブ型へと変化しようとしています。より優秀な多くの人に長く成長してもらうかが企業の成長に不可欠と感じます。そのためには企業と労働者間の納得の行く評価が必要となります。ミナジンの人事評価制度構築コンサルティングサービスを利用し自社に適した制度を構築することが重要だと感じております。

The post 社内全体で前向きなコミュニケーションが増えた first appeared on 勤怠管理システムや人事労務サポートならミナジン（MINAGINE）.

2018年に大阪心斎橋で第一院を開業後、クリニックを全国展開するルシアクリニック様。170名を超える従業員の人事考課は職種ごとに定期的昇給という形になっていたため、評価の差が生まれにくく、判断基準も不明瞭でした。
ミナジンの「人事評価制度構築サービス」を導入後は、徐々に従業員からポジティブな反応があり、「キャリアアップを目指したい」という声も多く上がったとのこと。この導入の背景や導入の効果について、管理部 人事責任者の石上様にお話を伺いました。

頑張った職員とそうでない職員との間で評価の差が生まれにくい状態だった

人事評価制度を導入する前はどのように評価をされていたのでしょうか？

導入前は、職種毎に定期昇給という形になっていたため、頑張った職員とそうでない職員との間で、評価の差が生まれにくいという状態でした。そのため、職員としてもステップアップのために何が必要なのかといった判断基準が不明瞭だったと思います。自社で作成した評価シートを運用した時期もありましたが、評価基準が曖昧だったりしたので、十分な人事評価ではなかったと感じていました。

人事評価制度を導入しようと決めた背景を教えてください

法人の方針として、「頑張った職員には頑張った分をちゃんと還元してあげたい」という想いがあるので、それを仕組みにするために人事評価制度が必要だと考えていました。また、職員の人数も増えてきたことで組織化が求められる中で、人事部門としては職員を公平公正に評価する仕組みが必要だと判断しました。

リーズナブルな価格帯とわずか2ヶ月間という超短納期での構築

ミナジンを選んでいただいた決め手を教えてください。

2点あります。1点目はリーズナブルな価格帯です。制度構築に加えて、人事評価システムをセットで発注させていただいたのですが、他社さんの見積もり金額の1/3程度の価格帯が非常に魅力的でした。
2点目はわずか2か月間という超短納期で制度構築を行いたいという我々の要望に対して、「お受けすることができます」という回答が3社中ミナジンさんだけでした。他2社はいずれも大手のコンサル会社だったのですが、最低でも6ヶ月間の導入期間が必要だと提示されていました。

ミナジンの人事評価コンサルタントの対応はいかがでしたか？

要件定義の段階から会話のラリーがかなり多かったにも関わらず、やりとりが非常にスムーズでした。我々からの質問に対して、遅延なく端的かつシンプルな回答をいただけていました。そういった点において私の上長（役員）含め、社内での満足度は非常に高かったと感じます。改めて、2か月という超短納期な要望に対して、ほぼ遅延なく導入できたのはミナジンさんのおかげです。

「頑張った分だけ還元してあげたい」という法人の想いが現場へ伝わった

制度構築後の運用状況や導入効果について教えてください

法人としては初めての制度構築ということで、最初の評価結果が出るまでは職員になかなか理解してもらえず、被評価者はシステムへの入力作業、評価者は定期的な評価面談及びフィードバックなど今までになかった業務が増えたということで、現場ではいろいろな声があがっていたことは事実です。しかし、最初の査定が終わり、評価が給与に反映されると「頑張った分だけ給与に反映された」「思っていた以上に昇給した」というポジティブな声があがるようになりました。それ以降は、むしろ「もっと頑張ろう」など、嬉しい声も聞こえてくるようになりました。「頑張った分だけ還元してあげたい」という法人の想いが現場にも伝わったのだと考えています。

また、評価の見える化を行ったことで、制度導入前と比較して「キャリアアップを目指したい」という声が多く上がったことも印象的でした。人事評価制度の導入を通じて、職員が自身のキャリアを考えてもらういいきっかけにもなったと感じています。

今後実現したいことを教えてください

脱毛メニューを取り扱うクリニックとして日本一を目指していきたい。目指す指標は色々とあるのですが、一つに日本一を目指していく上での教育制度を整備する予定です。今回導入した人事評価制度はその一環として機能させていく必要がありました。クリニックサービスの性質上、お客様に継続してご利用いただくためには、職員自らの継続的なスキルアップや、知識面の底上げが必要であったため、その基盤を今回の人事評価制度で作れたと考えています。
今後もクリニックの展開が控えており、拡大に伴い人材の採用も必要となる中、「ここで働けて良かった」など、職員がイキイキと働き、中長期的に活躍していけるよう評価制度を整備していく予定です。
その過程で、より制度の浸透をすすめながら各自がグレードをどんどん上げていってもらいたいと考えており、それが組織としての成長に繋がると考えています。

The post 頑張った職員に頑張った分だけ還元できる仕組みをリーズナブルかつ短納期で構築していただきました。 first appeared on 勤怠管理システムや人事労務サポートならミナジン（MINAGINE）.

ダイキチカバーオール株式会社は、米国カバーオール社のシステムによるビルメンテナンスのフランチャイズ事業及び不動産の総合管理事業を行っています。大阪、神戸、京都、名古屋を中心に事業を展開しています。本日は代表取締役社長の小田様より、人事評価制度構築支援サービス「みんなの人事評価」の導入効果についてコメントを頂きました。

小田様：導入前は、働く皆が自身の将来を想像しにくく、入社2年3年で辞める人が数名でた頃でした。 それが、評価基準を導入したことにより、働く人の将来像をイメージしやすく、 一人ひとりに求める成果(結果･プロセス)役割･行動が明確にされたことにより、 退職するものがいなくなりました。

導入後の業績もすばらしく、皆の喜ぶ顔を見るのが楽しみになって来ました。 評価基準を導入しただけで、結果が出たわけじゃないと思いますが、結果が出ているのは、ウソも隠しもしない事実です。 個人商店から組織化への脱皮を図りたい方がいれば、是非とも評価基準の導入をお勧めします。ありがとうございました。

The post 評価基準を導入してから退職するものがいなくなりました first appeared on 勤怠管理システムや人事労務サポートならミナジン（MINAGINE）.

データサイエンスを軸に事業を展開されているINSIGHT LAB株式会社は、毎年新卒採用を行い規模を拡大されています。
規模拡大に伴い、できる社員がフラットに評価される組織を作るため、人事制度を導入を決定。
今回、人事制度導入までの経緯や導入効果についてお伺いしました。

導入までにどんな背景・課題感をお持ちでしたか？

毎年新卒採用を行い、18年には50名を超えるまでになり、若手も増えてきています。
これまでは1on1で面談を行い、人事異動や昇給・昇格をどうするか決めていましたが、20～30名規模になってきた段階で、属人的な人事決定に限界を感じていました。
役職就任や賃金のルールが無かったので、「どうすれば給与が上がるのか、昇格するのかわからない」「年功序列の組織なのではないか」という空気があったと思います。
また、INSIGHT LABはエンジニアが約9割を占めているのですが、新卒文系が多く、どうエンジニアとして育てていくかも重要です。
何をどうやれば、エンジニアとしてステップアップできるかを見せてあげて、若手が意欲をもち働ける組織体制を作り上げることを決めました。

INSIGHT LAB株式会社 取締役社長 COO 佐藤 様

人事制度導入でどんなことを意識されていましたか？

まず、若手に対してキャリアパスを示し、挑戦意欲を持てる組織風土にすることが課題でした。
なので今後のキャリアが見えるように等級を設計。評価結果と賃金・昇格の決定を連動させ、どうすれば給与が上がるのか、昇格するのかを明確に。
さらにどの等級でもマネージャーに立候補できるようにしました。
なにをどう頑張ればキャリアが上がっていくかがわかるようになり、挑戦しやすい環境にすることができたと思います。

また、経験の浅い社員がマネージャーをすることになりますが、研修でマネージャーの役割や評価者としての考え方を伝えることができました。
研修の中で、マネージャーとしての考え方を参加者同士で共有しました。
初めての試みでしたが、考えを深める良い機会になりました。（佐藤様）

社労士の方と相談しながら、スピーディに人事制度構築を進められたのは大きかったです。
就業規則を作った経験があったので、労務知識は持っていました。ただ、人事制度は等級や賃金など、社員に深く影響を与える部分です。実際にこうした場合どういうリスクが発生するのか、そのリスクにはどう対応すればいいのか？というところで、制度構築はストップしがちだと思います。
社労士から他社事例を踏まえてアドバイスをもらえたことで、労務面を含めた具体的なリスク管理を、制度構築の段階で行うことができました。
かなりスピーディに制度構築を進められたと思います。あと、社員からも社労士と一緒に作った制度だと伝えることで安心感を持ってもらえたのではないかと感じています。（礒様）

INSIGHT LAB株式会社 執行役員 人事責任者 礒 様

導入してみての感触はいかがですか？

会話をする中で、新しい人事制度が前向きに受け止められていると感じています。年齢関係なく役職（マネージャーや部長）に立候補出来る仕組みを作った事は影響力があるのではないかと考えています。（礒様）

思い描いていた組織風土と現状がだんだん一致してきたと思います。
フラットに評価し、できる社員には良い報酬を与え、まだ至らない社員は発憤させられる体制をさらに浸透。
若い社員にもどんどん手を挙げていってもらい、組織全体の底上げを進めていきたいですね。（佐藤様）

今後の展望

目標設定については変更をしたばかりなので、目標の立て方の定着は時間がかかるのではないかと考えています。今後、評価制度の運用をしていくうちにどんな目標設定をしていくことがINSIGHT LABの目指すものとフィットしてくるか。みんなで作っていけたらと考えています。（礒様）

経験の浅い新卒社員がマネージャーになるので、評価のバラつきは多少出てくるかと思います。
マネージャーより年上のメンバーもいる状況の中、評価する側とされる側の納得感がさらに重要だと考えています。
まずは実際に運用し評価結果を出してみて、評価項目の難易度やマネージャー間の評価基準のすり合わせをしていきます。
試行錯誤していって、どんどん組織の底上げをできる風土にしていきたいですね。（佐藤様）

The post キャリアが上がるプロセスが明確になり、若手が挑戦しやすい環境に first appeared on 勤怠管理システムや人事労務サポートならミナジン（MINAGINE）.

左：宇田社長、右：総務部 藤井様

目次

人事評価が属人的で、労働時間への意識が浸透していない

株式会社ビルテック様では、上司と部下で面談を行い、現場での勤務や生活態度、成果、目標達成度などを見て、評価されていました。社内で共有する評価基準がないと、同じ業務内容で成果に差があるのに、賃金が同じということも起こりえます。また、決められた時間内に成果をあげるという意識が浸透しておらず、仕事が早く終わった社員など、一部メンバーに仕事が偏るという事態も起こっていました。

生産性を高めて、賃金の底上げを

宇田社長は、今後の成長のためにも降給はせず、賃金全体の底上げを目指しておられます。

「当社は中小企業なので、少しでも給料を下げるというのは、やはり難しいんですね。新卒も増えてきますし、基本的に昇給で進めていきたいんですよ。降給は無しで、賃金の底上げをしていきたいです。会社の雰囲気も上向きになりますしね」

だが、成果を出している社員に報いることができない、一部の社員に仕事が偏るという問題は、社員のモチベーションを下げ、今後、成長の障害になっていきます。そこで、先回りして課題を解決するため、人事評価システムの導入をされました。

人事評価システム導入で、労働時間の意識にも変化が

労働時間の意識改革を目指す株式会社ビルテック様。人事評価システム導入の動きは、社員の時間への意識に影響を与えつつあるようです。

「極端な例でいうと、これまで昼休みをちょっと長くとろうというときもあったかもしれません。でも、人事評価システム導入の動きによって、きっちり時間を管理し、生産性をあげる方向に会社が向かいつつあるということが、社員に伝わりつつあります。そのためか、今回のシステム導入は時間への意識を醸成するための、抑止力のようなものにもなっていると感じます。時間管理を強める意識が生まれつつある。この意識の芽を大きくして、会社の雰囲気を作っていきたいですね」

社員の意識を変えていくための工夫として、チャットツールを活用し、貼り紙効果を狙っている。

「やはり会社全体の意識を変えるには、時間がかかりますから、普段から社員の目に触れるところに、時間管理を意識させるようなフレーズを置くつもりです。チャットツールのトップ画面に、そういったフレーズを表示させます。昭和世代と平成世代がそれぞれいるので、その世代ごとに刺さりやすいように言葉を変えたりするなどの工夫をしていきます。日頃から、社員が労働時間への意識を持てるように働きかけていきたいですね。」

今後の展望

「まず、より評価をフェアにしてきたいです。そして、時間への意識をしっかり根付かせてから、社員一人一人に数字への意識も持ってもらうようにしていきたいですね。業務の効率と生産性をあげて、賃金の底上げを実現していきます。また、人事評価制度の運用のためのアドバイスやノウハウなどの提供もミナジンさんに期待しています。」

The post 会社が生産性を上げる方向に向かいつつあり、賃金の底上げを実現する first appeared on 勤怠管理システムや人事労務サポートならミナジン（MINAGINE）.