出勤打刻を「15分刻みで切り上げ」、退勤打刻を「15分刻みで切り捨て」——こうした運用が、大手チェーンから医療機関まで業種を問わず問題となり、是正勧告や裁判に発展する事例が相次いでいます。

本記事では、打刻の「丸め処理（まるめ）」がなぜ違法とされるのか、どのようなパターンが現場で問題になっているのか、実際の事例と具体的な数字を使って整理します。

「丸め処理」とは何か——原則は1分単位

打刻の「丸め処理（まるめ）」とは、出退勤時刻の端数を切り上げ・切り捨て・四捨五入して、5分・15分・30分などの単位に揃える処理のことです。給与計算の手間を減らすために導入している企業は少なくありませんが、労働時間の管理は原則として1分単位で行わなければなりません。

根拠は労働基準法第24条「賃金全額払いの原則」です。労働者が実際に働いた時間に対する賃金を全額支払う義務がある以上、丸め処理によって実労働時間が短く計算されることは、賃金の不払いに直結します。

法的根拠

労働基準法第24条（全額払いの原則）：賃金は、通貨で、直接労働者に、その全額を支払わなければならない。丸め処理によって実労働時間が削られた分は、この「全額」に含まれない未払い賃金として扱われます。

違法な丸め処理のパターン一覧

現場でよく見られる丸め処理のパターンを整理します。基本的な考え方は「実際の労働時間より短く計算される処理は違法」ですが、罰則がない処理であっても、正確な時間管理の観点からは不適切なケースがある点に注意が必要です。

処理パターン	適否	解説
出勤打刻を所定始業時刻に切り上げ 例：8:53打刻 → 9:00出勤扱い	違法	実際に働き始めた時刻より遅く記録されるため、最大14分（15分単位の場合）の労働時間が消える
退勤打刻を所定終業時刻に切り捨て 例：18:14打刻 → 18:00退勤扱い	違法	実際に働いた時刻より早く記録されるため、残業時間の計算から漏れる時間が生じる
出勤・退勤の両方向に不利な処理 例：出勤は切り上げ＋退勤も切り捨て	違法	両側から削られるため、1日あたり最大28分以上の未払いが発生しうる。最も深刻なパターン
シフト開始・終了時刻への自動丸め 例：シフト9:00に対して8:53打刻 → 9:00扱い	違法	シフト管理の便宜のために打刻をシフト時刻に自動補正するシステム設定。実労働開始時刻を消す処理になる
出勤打刻を切り捨て（早出として記録） 例：8:53打刻 → 8:45出勤扱い	罰則なし	賃金の支払い上は労働者に不利にならないため罰則の対象にはならない。ただし実際の出勤時刻より早く記録されることになり、正確な時間管理の観点では不適切。早出時間が本当に業務開始前かどうかの実態把握は別途必要
退勤打刻を切り上げ（遅退として記録） 例：18:14打刻 → 18:15退勤扱い	罰則なし	賃金の支払い上は労働者に不利にならないため罰則の対象にはならない。ただし実際より長く記録されることになり、正確な時間管理の観点では不適切
月間の時間外・休日・深夜労働合計に対する30分単位の端数処理	通達で許容	行政通達（昭和63年3月14日、基発第150号）により、月合計に限り「30分未満の切り捨て・30分以上の切り上げ」をセットで行うことが認められている。月によって損する月・得する月が生じるが、事務処理の簡便性の観点からトータルで許容するという趣旨

実際に起きた問題事例

以下はいずれも、打刻の丸め処理が原因で是正勧告・訴訟・未払い賃金の遡及支払いに発展した実例です。社名は伏せ、事実関係のみを整理しています。

大手ファストフードチェーン（2005年）：30分単位切り捨てで是正勧告

大手ファストフードチェーンが、アルバイト・パート従業員の労働時間を30分単位で切り捨てる処理を行っていたとして、労働基準監督署から指摘を受けました。同社は過去の未払い残業代を精算・支給することを発表しています。

この処理の問題点

30分単位の切り捨ては、1回あたり最大29分の労働時間が消える設計です。シフトが月20日で毎回平均15分切り捨てられていた場合、月5時間分の未払いが発生します。アルバイトが数百人規模の大型チェーンでは、全体の未払い総額が膨大になります。

大手回転寿司チェーンA社（2023年）：5分未満切り捨てで是正勧告

大手回転寿司チェーンが、アルバイトの労働時間計算において5分未満の端数を切り捨てる処理を行っていたとして、中央労働基準監督署から是正勧告を受けました。単位は5分と小さいですが、毎回の積み重ねは無視できません。

この処理の問題点

5分未満の切り捨ては「少ない」ように見えますが、1日2回（出勤・退勤）発生すれば最大8分の未払い。月20日勤務なら月160分（約2.7時間）の未払いになります。

大手回転寿司チェーンB社（2025年〜）：出勤打刻を15分単位で切り上げ、是正勧告・遡及支払い

大手回転寿司チェーンが、出勤打刻を15分刻みで記録するシステムを使用しており、15分未満の出勤時刻が切り上げられ、その分の賃金が支払われていなかったとして是正勧告を受けました。同社は2025年12月1日以降に1分単位計算へ移行し、過去分については遡及して一部を支払うことを発表しています。

この処理の問題点

たとえば8:46に出勤打刻しても9:00出勤扱いとなり、14分の労働時間が消えます。労働組合の発表によれば「14分ぶんの賃金がカットされていた」との指摘があり、多くのパート・アルバイト従業員が対象となりました。

医療機関（2019年・裁判）：時間外労働の15分未満切り捨てが違法と認定

医療機関が、残業時間のうち15分未満の時間を切り捨てて給与計算を行っていたことに対し、医師が未払い賃金を請求。医療機関側は「診療行為の裁量」を理由に適法と主張しましたが、裁判所は「労働基準法では1分単位で把握しなければならず、端数切り捨ては認められない」として医師の主張を認め、未払い残業代の支払いを命じました。

この裁判のポイント

「業種の特性（医師の裁量）」「長年の慣行」「切り捨て単位が小さい（15分）」いずれも違法性を排除する理由にはならないと裁判所は判断しました。この判決は、あらゆる業種・職種において丸め処理の違法性を明確に示した事例として参照されています。

判決のポイント

労働基準法は業種を問わず適用されます。「医師だから」「管理職だから」「少額だから」といった理由は、1分単位計算の義務を免除する根拠にはなりません。

「たった数分」が積み上がると——未払い額の試算

「1日数分の切り捨てなど大した金額にならない」と思われがちですが、従業員数と遡及期間を掛け合わせると相当な金額になります。

【試算例①】退勤打刻を15分単位で切り捨て（平均7分の未払い）

平均切り捨て時間1日あたり7分（最大14分の平均）

月間労働日数20日

対象従業員数50人

時給（割増込み）1,500円

月間未払い額：7分 × 20日 × 50人 ÷ 60分 × 1,500円 ＝ 約175,000円
年間：約210万円　／　時効3年分：約630万円

 

【試算例②】出勤・退勤の両方を15分単位で不利に丸め

1日あたりの平均削減時間14分（出勤7分＋退勤7分）

月間労働日数20日

対象従業員数100人

時給1,200円

月間未払い額：14分 × 20日 × 100人 ÷ 60分 × 1,200円 ＝ 約560,000円
年間：約672万円　／　時効3年分：約2,016万円

 

【試算例③】1日3分の切り捨て（従業員100人・セコムあんしん勤怠コラムの計算式より）

1日の切り捨て時間3分

年間労働日数240日

対象従業員数100人

時間外手当単価1,500円/時間

年間未払い額：3分 × 240日 × 100人 ÷ 60分 × 1,500円 ＝ 180万円
時効3年分：540万円

時効の注意点

未払い賃金の消滅時効は、2020年4月の法改正により原則5年（当分の間は経過措置として3年）に延長されています（労働基準法第115条）。遡及対象期間が長くなったことで、気づいたときの負担額が以前より大幅に増えます。

例外的に認められる丸め処理

すべての丸め処理が違法というわけではありません。厚生労働省の行政通達（昭和63年3月14日、基発第150号）により、以下のケースは例外的に認められています。

認められるケース①：月間の時間外労働等の合計に対する端数処理

1か月の時間外労働・休日労働・深夜業の各合計時間に1時間未満の端数がある場合、「30分未満の端数を切り捨て、30分以上の端数を1時間に切り上げる」という処理をセットで行うことが、給与計算の簡便化のために許容されています（行政通達 昭和63年3月14日、基発第150号）。

この処理は、月によって「30分未満で切り捨てられて損する月」も「30分以上で切り上げられて得する月」もどちらも起こりえます。どちらかだけに偏らずトータルで見ると事務簡便の観点から許容する、というのが通達の趣旨です。ただし、これは「月合計」に対してのみ適用される例外であり、日ごとの処理には一切適用できません。

適用できる例・できない例

月間の時間外労働合計が31時間20分 → 31時間に切り捨て（30分未満のため）
月間の時間外労働合計が31時間40分 → 32時間に切り上げ（30分以上のため）
毎日の退勤時刻を15分単位で切り捨て → 違法（日ごとの処理であるため）
1日の時間外労働30分未満を切り捨て → 違法（日単位での処理であるため）

認められるケース②：打刻と実労働の乖離を実態に合わせて補正する処理

「始業時刻の1時間前に出勤し、コーヒーを飲みながら待機する」「終業後に雑談してから退勤打刻をする」など、打刻時刻と実際の労働開始・終了時刻に明確な乖離がある場合、実態に合わせた時刻に補正することは許容される余地があります。

重要な前提

この補正が許容されるためには、「業務として指示していない時間であること」が会社側で客観的に説明できることが条件です。「打刻したら業務が始まる」という運用であれば補正の余地はなく、打刻時刻がそのまま始業時刻として扱われます。

勤怠管理システムの設定も要確認

見落とされがちなのが、勤怠管理システム自体の端数処理設定です。システムを導入していても、設定によっては自動的に丸め処理が行われている場合があります。新しいシステムでも設定次第で違法な処理が走ることがあるため、導入後の確認が必要です。

確認ポイント	リスクの内容
「出勤打刻の切り上げ」設定	システムが自動で出勤打刻を所定時刻・シフト開始時刻に切り上げている場合、早出出勤の賃金が未払いになる
「退勤打刻の切り捨て」設定	退勤打刻が所定終業時刻・シフト終了時刻に切り捨てられている場合、残業時間の計算から漏れる時間が生じる
「残業申請がない場合は残業代ゼロ」設定	打刻データ上は残業しているのに、申請がない場合に残業代が発生しない設定は未払い要因になりうる
シフト時刻への自動丸め	打刻時刻をシフト開始・終了時刻に自動で合わせる設定は、シフト外の労働時間を消す処理になる

対処の基本方針

• 勤怠管理システムの端数処理設定を確認し、打刻時刻を1分単位でそのまま記録する設定に変更する
• PCログなど客観的な記録と打刻記録を定期的に照合し、乖離がある場合は理由を確認する仕組みを整える
• 月間の時間外労働合計に対する端数処理（30分単位）は認められているため、月次集計の段階で処理することで合法的に簡便化できる
• システムの設定変更後は、変更以前のデータに遡及リスクがないかを確認する

まとめ

本記事のポイント

• 労働時間の管理は原則1分単位。丸め処理によって実労働時間が短くなる処理は、労基法第24条（全額払いの原則）に違反する
• 出勤打刻の切り上げ・退勤打刻の切り捨て・シフト時刻への自動補正はいずれも違法。単位が5分でも15分でも30分でも同様
• 出勤の切り捨て・退勤の切り上げは罰則の対象にはならないが、実際の時刻より早く・遅く記録されることになるため、正確な時間管理の観点では不適切
• 月間の時間外労働合計に対する30分単位の端数処理は通達で許容されているが、「切り捨て・切り上げのセット」で行うことが前提であり、日ごとの処理には適用不可
• ファストフード・回転寿司・医療機関など業種を問わず是正勧告・裁判に発展した事例がある
• 「たった数分」でも従業員数と月日を掛け合わせれば数百万〜数千万円規模の未払いになりうる。時効が3年（原則5年）に延長されたため遡及額も増大
• 勤怠管理システム自体の設定が丸め処理になっているケースもある。新システムでも設定確認は必須

打刻の丸め処理は「長年の慣行」「計算の手間」を理由に見過ごされてきたケースが多くありますが、是正勧告や訴訟に発展すれば、遡及支払い・付加金・会社名の公表という形で企業に大きな損害をもたらします。まず自社の勤怠管理システムの設定と運用ルールを確認し、1分単位での管理に移行できているかを点検することが出発点です。

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その他、セミナー内で取り上げられた具体的なトピックス

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「従業員に喜んでもらいたい」「法令をちゃんと守りたい」——そんな思いで設計した休暇・勤務制度が、気づかないうちに勤怠管理の現場を圧迫しているケースが増えています。

善意で設計した福利厚生が、担当者の残業を生んでいるかもしれません

本記事では、「勤怠管理システムでの自動化が難しい制度設計のパターン」を具体例とともに整理し、なぜシンプルな制度設計が会社と従業員の双方にとって合理的なのかを解説します。

「複雑な制度設計」が引き起こす問題とは

勤怠管理システムを導入している会社でも、「結局、月末は手作業で帳尻を合わせている」という声はよく聞かれます。その背景にあるのが、システムが自動処理できないほど複雑に育ってしまった休暇・勤怠制度です。

複雑な制度設計が引き起こす問題は、大きく3つに整理できます。

ポイント

制度が「従業員のため」に設計されたとしても、運用できない制度は機能しないということを忘れてはなりません。担当者が疲弊し、ミスが増え、結果として従業員への不利益につながることがあります。

パターン①：有効期限の違いが年休5日取得管理を複雑にする

時効が異なる有給が混在すると、5日取得義務の管理が追えなくなる

制度例

通常の年次有給休暇は付与から2年間有効。一方、入社時に特別付与した3日分は福利厚生として1年間のみ有効に設定している。
（例：入社時に法定の10日と特別付与の3日を足して13日付与している）

年次有給休暇には時効があります（労働基準法第115条）。実務上は「付与日から2年間有効」という運用が一般的ですが、ここに「1年のみ有効な特別付与日数」が混在すると、管理が一気に複雑になります。

問題の核心は、2019年4月から義務化された「年次有給休暇の年5日取得」との兼ね合いです。使用者は、付与した年休のうち年間5日以上を労働者が取得できるよう管理する義務（労働基準法第39条第7項）を負っています。この「5日」をカウントする際、有効期限が1年の分と2年の分が混在していると、どの年度の付与分を消化したかの紐付けが複雑になります。

たとえば「1年有効の3日分」を先に消化するルールにしている場合、消化の優先順位をシステムが自動で制御できなければ、担当者がExcelで「誰がどの付与分から何日消化したか」を手計算し、5日取得義務の充足状況を個別に確認する作業が毎年発生します。

5日取得義務との兼ね合い

年5日取得義務の「5日」は、その年度に付与した有給から取得した日数で判定します。有効期限が異なる付与分が混在していると、「どの付与分から消化したか」の判定がシステム上で正確にできず、義務充足の管理が属人化しやすくなります。充足できていなかった場合、会社は30万円以下の罰金の対象となります（労基法第120条）。

リスク

担当者が替わった瞬間にルールが引き継がれず、「1年有効の分が失効しているのに消化済みとして5日にカウントしていた」または「2年有効の分を先に消化してしまい1年有効分が失効した」というミスが発生します。5日取得義務の管理ミスは会社の法令違反リスクに直結します。

シンプルにするための考え方

有効期限の種類はできる限り1種類に統一することが、システム管理の観点からの基本原則です。特別付与の日数を設けたい場合は、通常の年次有給と同じ有効期限に揃えるか、別の休暇種別として切り出して独立管理することで、5日取得義務のカウントとの混線を防ぐことができます。

パターン②：振替休日の時効・月跨ぎと「後払い方式」の落とし穴

まず原則を確認する：振替休日とは何か

振替休日とは、休日と別の労働日をあらかじめ交換する制度です。法令上の要件として、①就業規則への規定、②休日の振替は事前（振替前）に特定・通知することが必要とされています（労働基準法第35条）。

この「事前特定」が振替休日の原則です。つまり「○日に出てもらう代わりに△日を休日とする」という事前の取り決めがあってはじめて振替休日が成立します。休日に出勤させたあとで「後日休んでいいよ」と事後的に代休を与える運用は、厳密には振替休日ではなく「代休」であり、扱いが異なります。

振替休日と代休の法的な違い

項目	振替休日（事前）	代休（事後）
特定のタイミング	出勤前に事前指定	出勤後に事後付与
休日割増賃金	週40時間超の場合のみ発生	原則として発生する
法的位置づけ	休日の交換（労基法上の休日は移動）	休日出勤＋別日に休暇付与（休日は消えない）

「振替が取れなかった場合に支払う」方式が管理を複雑にする

事前に振替日を特定するのが難しい現場では、「とりあえず休日出勤させて、振替が取れたら割増なし・取れなかったら後で割増分を支払う」という運用をしている会社があります。この「後払い方式」は、システム管理の観点から非常に扱いにくい設計です。

その理由は主に3点あります。第一に、振替が「取れた」か「取れなかったか」の判定が未確定のまま時間が経過するため、その間の給与計算が確定できません。第二に、振替休日には暗黙の有効期限（一般的に同一賃金計算期間内、または翌月末まで等）が慣行として設けられることが多く、月を跨いだ管理が必要になります。第三に、「結局いつまでに取得させればいいか」のルールが不明確なまま放置されると、消滅した振替休日の割増賃金をいつ支払うかが宙に浮いた状態になります。

管理が煩雑になる例

4月の日曜日に休日出勤 → 5月中に振替を取る予定 → 5月末まで取れず → 6月に割増賃金を追加支払い
→ この間、4月・5月・6月の3ヶ月にまたがって未確定の項目が残り続ける。人数が増えると追いきれなくなる。

おすすめの管理方法：先に割増賃金を支払い、振替取得で差し引く

振替休日の事前特定が難しい現場では、管理の手間を減らす方法として「休日出勤時にいったん割増賃金を支払い、振替が取れた場合にその分を翌月控除する」という方式を採用するケースがあります。ただし、この方式も事前特定の要件を満たしていないため振替休日としての法的要件を満たすものではなく、法的リスクが解消されるわけではありません。月ごとの給与計算を確定情報のみで完結させ、管理の煩雑さを軽減する実務上の工夫としている会社もあります。

この方式のメリットは、毎月の給与計算が「確定情報」のみで完結することです。未確定の振替取得を待つ必要がなく、勤怠システム上でも「休日出勤申請→割増計上」「振替取得申請→控除」という2ステップで明確に処理できます。月跨ぎで宙に浮く項目がなくなり、担当者の追いかけ工数が大幅に減ります。

法的リスク

事前特定なしの「後払い方式」は、振替休日の要件を満たしていないため法律上は「休日出勤＋代休」として扱われ、休日割増賃金（法定休日なら35%以上）が本来発生します。「振替休日として処理した」という認識でも、事前特定がなければ割増賃金の支払い義務は消えません。

システム管理しやすい運用フロー

1. 休日出勤発生 → その月の給与で割増賃金を支払い（休日出勤として確定処理）
2. 振替休暇取得 → 取得した月の給与で通常賃金分を控除（振替取得として申請）
3. 振替未取得 → 追加の処理なし（すでに割増込みで支払い済み）

月ごとに処理が完結するため、月跨ぎの未確定項目が発生しません。

シンプルにするための考え方

振替休日を運用する場合は、就業規則に「振替は事前に特定する」「振替期限を明記する（例：翌月末まで）」の両方を明記したうえで、支払い方式を「先払い・後控除」に統一している会社が多いです。「取れなかったら払う」方式は、取得状況の追跡・月跨ぎ管理・法的リスクのすべてにおいて不利です。

パターン③：入社時の分割付与と複雑な移行ルール

「入社時○日＋半年後×日」で法令をクリア、以降は別ルールで付与

よくある制度例

入社日に5日付与 → 6ヶ月後にさらに5日付与（計10日で法令クリア） → 以降は1.5年、2.5年で法定通りに付与

労働基準法では入社6ヶ月後に10日を付与することが最低基準ですが、「試用期間中も有給を使えるようにしたい」という会社が分割付与を採用するケースがあります。これ自体は違法ではありませんが、付与タイミングが2回に分かれると次回以降の付与ルールが個人ごとにズレやすくなります。

特に「入社月によって付与のタイミングが微妙に違う人が何十人もいる」状態になると、自動付与の設定がシステム上で追いきれず、毎年付与時期に手作業での確認が発生します。

見落とされやすい点

「入社時5日＋6ヶ月後5日」の場合、翌年以降の付与タイミングを「入社6ヶ月後の日付を起点にする」のか「入社日起点にする」のかで各人の付与日がバラバラになります。これが数十人規模になると管理コストが跳ね上がります。

シンプルにするための考え方

入社6ヶ月後に一括10日付与（法定通り）に戻すか、どうしても試用期間中の取得を認めたい場合は「特別休暇（有給扱い）として別枠で数日付与する」という設計のほうがシステム管理しやすくなります。

パターン④：入社月によって付与日数が変わる一斉付与

「4月一斉付与」で入社月ごとに付与日数を細かく変えている

よくある制度例

4月一斉付与で、4〜9月入社＝10日 / 10月＝8日 / 11月＝7日 / 12月＝6日 / 1月＝4日 / 2月＝2日 / 3月＝1日

月割り計算で「公平に」付与しようという発想は理解できます。ただ、この設計にはふたつの大きな落とし穴があります。

ひとつ目は、多くの勤怠管理システムが「入社月ごとに付与日数を変える一斉付与」に標準対応していない点です。マスタ設定や個別設定で対応できる場合もありますが、入社者が出るたびに手作業で設定が必要になるケースも多く、設定ミスがそのまま付与ミスになります。

ふたつ目は、法令の最低基準を下回るリスクです。3月入社の従業員に1日しか付与しない場合、入社6ヶ月後（9月）に改めて法定の10日を付与するのか、それとも翌年の一斉付与（4月）まで1日のままなのか——ルールを明確にしておかないと、法令違反になる可能性があります。

法令リスク

一斉付与を採用する場合でも、「入社6ヶ月後に最低10日」という法定付与の義務は免除されません。一斉付与の日数が法定日数を下回る場合は、差分を追加付与する必要があります。この差分管理をシステムが自動で行えない場合、漏れが生じやすくなります。

シンプルにするための考え方

一斉付与自体は管理を楽にする良い制度です。しかし月割り計算での細分化は管理コストを増やします。「一斉付与日に法定日数をそのまま付与する」方式に統一し、入社半年未満の社員については別途特別休暇を数日設けるほうが、結果的にシンプルに管理できます。

パターン⑤：回数制限と有給・無給の切り替えが絡む休暇制度

「年○回まで有給、それ以降は無給」という私傷病・特別休暇

制度例

私傷病休暇：年5回まで取得可能。最初の3回は有給扱い、4回目から無給扱いに自動切り替え

法定の時間単位有給（年5日まで）をモデルにした設計ですが、「有給・無給の自動切り替え」はほとんどのシステムが苦手とする領域です。理由は、休暇の「取得回数」をリアルタイムにカウントし、回数に応じて給与計算上の区分を変えるという処理が、多くのシステムのアーキテクチャに合わないためです。

実務では「何回目の取得か」を担当者が手動でチェックし、4回目以降について給与計算担当に個別で連絡する、という運用になりがちです。こうなると、連絡漏れによる「無給にすべき分が有給で処理されていた」「逆に有給扱いにすべきが無給になっていた」というミスが発生します。

給与計算との連携が複雑化

有給・無給の切り替えは給与計算に直接影響します。このような制度をシステムで自動化できない場合、勤怠管理システムと給与計算システムの間に「手作業の橋渡し」が必要になり、給与締め処理のたびに確認工数が発生します。

シンプルにするための考え方

私傷病休暇を「年○日分は有給消化として認める」という設計（日数ベース管理）に変更することで、通常の有給休暇管理と統合でき、システムの標準機能で対応しやすくなります。「回数」ではなく「日数」で管理することがポイントです。

パターン⑥：時刻や曜日に条件がある事前申請制御

「前日18時までにシステムで申請しなければならない」という時刻制御

制度例

フレックス出社時刻の申請：前日18時までにシステム入力必須（18時以降は申請フォームが閉じる）
時差出勤制度：前日13時までに申請しないと当日の時差出勤が認められない

「事前申請を徹底させたい」という意図は正当ですが、「特定の時刻以降は申請を物理的にできなくする」という機能は、多くの勤怠管理システムが標準提供していません。対応できるシステムもありますが、カスタマイズが必要なケースがほとんどです。

また、このような制御を導入すると「申請を忘れた場合のフロー」が別途必要になります。例外申請の承認プロセスがシステム外（メールやチャット）で行われ始めると、「ルールはシステムにあるが、実態は別ルートで管理されている」という二重管理が発生します。

実務上の視点

システムで申請を「締める」より、申請しやすい環境をつくり、申請状況を管理者が把握できる仕組みを整えるほうが、実態に即した労働時間管理につながります。「締め切り」の厳格化よりも「可視化」による改善が有効です。

シンプルにするための考え方

申請の締め切り時刻をシステムで制御するのではなく、「翌朝の打刻時に遅刻早退のアラートを出して異常を検知する」という事後チェック型に変えるほうがシステム実装しやすく、現場の柔軟性も保てます。

パターン⑦：積み立て系・権利回復系の休暇

「使わずに積み立てられる病欠」「条件クリアで権利が回復する休暇」

よくある制度例

病欠積み立て：毎年未使用分を翌年に繰越し、最大〇日まで積み立て可能（退職時に一部買い取り）

権利回復型休暇：年5回取得できる特別休暇。一定の出勤率をクリアすれば使用した分が翌年に回復する

積み立て型の休暇は「体調を崩したときのセーフティネット」として従業員には人気があります。しかし、システム管理の観点では「どの年度に積み立てた日数か」「上限に達しているか」「退職時の買い取りルールとの整合」など、管理すべき変数が一気に増えます。

権利回復型はさらに複雑です。「一定条件をクリアしたら使った分が回復する」という判定を自動化するためには、条件の判定基準・回復処理のトリガーをすべてシステムが処理できる必要があります。多くの場合、この条件判定はシステムに組み込めず、年に一度担当者が手作業でチェックしています。

残高管理の属人化リスク

積み立て系・権利回復系の休暇は、残高の正確な記録がシステム上に存在しない状態に陥りやすく、退職時の買い取り計算や残高確認を担当者個人のExcelに頼るケースが多くなります。担当者交代時に記録が失われるリスクが特に高い制度です。

シンプルにするための考え方

積み立て上限の設定・シンプルな繰越ルールへの変更、または「積み立ての代わりに傷病手当等の制度活用を案内する」という方向での整理が有効です。権利回復型は「年次付与の日数を手厚く設定する」ことで代替できる場合が多く、条件判定の複雑さを排除できます。

シンプルな制度設計が、会社と従業員の両方を守る

ここまでの事例に共通するのは、「複雑さは担当者の工数に変換される」という事実です。ではなぜ、こうした複雑な制度が生まれるのでしょうか。

多くの場合、制度設計は「従業員への配慮」から始まります。「入社したばかりでも有給を使えるようにしたい」「体調不良のときに安心して休める仕組みにしたい」——いずれも正当な動機です。しかし、その複雑さのコストを誰が負担するかを考慮しないまま制度が積み重なっていきます。

シンプル化で得られる効果

• 担当者の月次・年次作業工数が削減される
• システムの自動処理カバー率が上がり、計算ミスが減る
• 従業員自身がシステムで自分の残日数を正確に確認できるようになる
• 引き継ぎ対応の工数が削減され、担当者交代リスクが低下する
• 人事担当者の異動・退職時の引き継ぎリスクが低下する

制度を見直す際の3つの問い

現在の制度を整理する際は、以下の3点を確認してみてください。

まとめ

制度の複雑さは、多くの場合「担当者の工数」というかたちで会社に負担を与えています。現在の制度を棚卸しし、「システムで自動管理できる範囲に収める」という視点で見直すことが、人事部門の生産性向上と従業員への正確な制度運用につながります。

ミナジン勤怠管理での有給制度設計について

ここまで「複雑な制度がシステム管理を難しくする」という視点で解説してきましたが、最後にミナジン勤怠管理で実際にどのような有給付与設計ができるかをご紹介します。

ミナジンでできる有給自動付与のパターン

ミナジン勤怠管理では、主に以下の付与方式に対応しています。

複数ルールの組み合わせで柔軟な自動付与が可能

ミナジンでは、付与ルールを1つだけでなく複数作成し、同一の社員に紐づけることができます。たとえば「入社日基準の年次有給休暇」と「毎年4/1一斉付与のリフレッシュ休暇」を組み合わせるといった設計が可能です。

この複数ルールの組み合わせにより、他の勤怠管理システムでは手動対応が必要だった付与パターンを自動化できるケースがあります。自社の制度がシステムに乗るか気になる場合は、まずご相談ください。

また、休暇の種類ごとに時効（有効期限）を個別に設定することができます。年次有給休暇は2年、リフレッシュ休暇は1年など、休暇種別ごとに異なる有効期限を設定・管理できるため、複数の休暇制度を運用している会社でも整理しやすくなります。

システム設計上のポイント

• 付与タイミングの申請設定は「当日」推奨：「当日以前」に設定すると、実際に有給が付与されていない状態での申請が可能になってしまうため注意が必要です
• 入社月によって付与日数が異なる一斉付与は手動対応を推奨：システムの特性上、入社月ごとに付与日数が変わるケースは手動での付与が適しています。これは、本記事で解説した「複雑な制度設計を避ける」という観点からも、制度の整理とあわせて検討することをお勧めします
• 社員とルールの紐づけが必要：付与ルールを作成後、どの従業員にどのルールを適用するかの設定（社員の有休制度設定）が別途必要です
• 時間単位有給の設定は付与日数と紐づけて管理：時間休を付与する場合は、年間上限時間数の設定もあわせて行います

設定前に確認したいこと

自動付与の設定をする以前から従業員が取得している有給休暇は、設定後に遡って自動付与されません。既存の残日数はシステム上で手動登録が必要です。制度移行時期に特に確認が必要なポイントです。

ミナジン勤怠管理では、初期設定を専門スタッフが代行します。「現在の有給制度がシステムに乗せられるかどうか確認したい」「制度の整理も含めて相談したい」という場合は、まずお気軽にご相談ください。

初期設定は全て代行、すぐに使える状態でご納品

ミナジン勤怠管理システムは、初期設定を全て弊社の担当が代行し、ご納品する勤怠管理システムです。勤怠管理システムの初期設定はとても大変でミスの許されない業務。だからこそ、我々労務のプロにお任せください！

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「高度プロフェッショナル制度（高プロ）を導入したから、残業管理は不要」——そう思っていませんか？

高プロには「健康管理時間」の把握義務があり、これを怠ると労働安全衛生法違反となります。また、高プロ対象者に限らず、単月であっても長時間労働が発生した従業員に労災が認定された場合、会社は安全配慮義務違反として損害賠償責任を問われる可能性があります。過労死ラインは「発症前1か月100時間超」「2か月〜6か月の月平均80時間超」など単月・複数月の両方で設けられており、常態化していない場合でもリスクは生じます。
本記事では、健康管理時間の仕組みと注意点、そして「過労死ライン」をめぐる労災認定基準と企業リスクを人事担当者向けにわかりやすく解説します。

高度プロフェッショナル制度（高プロ）とは

高度プロフェッショナル制度（以下「高プロ」）は、2019年4月の働き方改革関連法施行により新設された制度です。高度の専門知識を持ち、職務の範囲が明確で一定の年収要件を満たす労働者を、労働基準法上の労働時間・休憩・休日・深夜割増賃金の規定の適用対象外とすることができます（労働基準法第41条の2）。

対象となる労働者の要件

• 対象業務（金融商品の開発、資産運用、アナリスト業務、コンサルタント業務、研究開発業務など）に従事すること
• 年収が1,075万円以上（省令で定める額）であること
• 職務の範囲が明確に定められていること
• 本人の同意があること

労使委員会の決議が前提

高プロを導入するためには、事業場内に労使委員会を設置し、委員の5分の4以上の多数による決議を行ったうえで、労働基準監督署に届け出る必要があります。手続きの省略は認められません。

「健康管理時間」とは何か——労働時間との違い

高プロの対象者は労働基準法の労働時間規制の適用外となるため、使用者に通常の「労働時間」を把握・記録する義務はありません。しかしその代わりに、「健康管理時間」を客観的な方法で把握することが義務付けられています（労働基準法第41条の2第1項第3号）。

健康管理時間の定義

健康管理時間とは、対象労働者が事業場内にいた時間と事業場外において労働した時間の合計です。休憩時間を含めるかどうかは、労使委員会の決議で定めます。

労働基準法第41条の2第1項第3号（健康管理時間の把握）
「対象業務に従事する対象労働者の健康管理を行うために当該対象労働者が事業場内にいた時間（……）と事業場外において労働した時間との合計の時間（……「健康管理時間」という。）を把握する措置（厚生労働省令で定める方法に限る。）を当該決議で定めるところにより使用者が講ずること」

通常の「労働時間」との比較

項目	通常の労働者の「労働時間」	高プロ対象者の「健康管理時間」
目的	割増賃金・36協定管理	健康確保措置の基準
内容	実際の労働時間（休憩除く）	事業場内滞在時間＋事業場外労働時間
把握方法	タイムカード・PCログ等の客観的方法	タイムカード・PCログ等の客観的方法（原則）
義務の性質	割増賃金支払いの根拠として必要	健康管理のための法的義務（違反で罰則あり）

自己申告は原則として認められない

健康管理時間の把握は、タイムカード・ICカード・PCのログオン・ログオフ記録など、客観的な方法が原則です。事業場外の労働については、把握が現実的に不可能な場合に限り自己申告が認められますが、例外はごく限定的です。

高プロ制度ではPCログの活用が特に重要

高プロ制度の対象者は、始業・終業時刻や休日の選択を自らの裁量で決めることができます。そのため、「いつ・どこで働くか」が不定期になりやすく、通常の打刻管理だけでは実態の把握が困難です。
たとえば、深夜や休日に在宅でPCを起動して業務を行った場合、打刻記録にはまったく残りません。こうした働き方の実態を客観的に把握するためには、PCのログオン・ログオフ記録の活用が有効です。健康管理時間の把握において、PCログは打刻を補完する重要な手段となります。

健康管理時間の上限と、超過した場合の対応義務

健康管理時間が一定の基準を超えた場合、会社には以下の対応が義務付けられています。単に記録するだけでは不十分です。

〜80h
週40時間超の合計が
月80時間以内
産業医へ情報提供（超過80h以上で）

80h超
週40時間超の合計が
月80時間超
産業医に情報提供義務

100h超
週40時間超の合計が
月100時間超
申出なしで医師面接指導が義務（違反は罰金）

選択的措置（いずれか一つを実施）

• 勤務間インターバルの確保（11時間以上）＋深夜業の回数制限（月4回以内）
• 健康管理時間の上限設定（1か月100時間以内、または3か月240時間以内）
• 年1回以上、継続した2週間の休日付与
• 臨時の健康診断の実施（健康管理時間超過80時間超または本人申出時）

健康管理時間に応じた健康・福祉確保措置（以下から一つ以上）

• 医師などによる面接指導（月100時間超えた場合は申出なしで義務）
• 代償休日または特別な休暇の付与
• 心とからだの健康問題についての相談窓口の設置
• 配置転換
• 産業医等による助言・指導または保健指導

月100時間超の医師面接指導を怠ると50万円以下の罰金

健康管理時間の週40時間超の合計が月100時間を超えた場合の医師による面接指導は、対象労働者の申出の有無にかかわらず実施する義務があります（労働安全衛生法第66条の8の4）。これに違反した場合、50万円以下の罰金が科されます（労働安全衛生法第120条第1項）。

長時間労働と労災の関係——「過労死ライン」とは

高プロ対象者に限らず、すべての従業員について、長時間労働と労働災害（労災）の関係を把握することは企業の責務です。

厚生労働省は、脳・心臓疾患（脳出血・脳梗塞・心筋梗塞・大動脈解離など）の労災認定基準として「血管病変等を著しく増悪させる業務による脳血管疾患及び虚血性心疾患等の認定基準」を定めており、長時間労働と発症の関連性を評価する目安が示されています。これが一般的に「過労死ライン」と呼ばれるものです（令和3年9月改正）。

時間外労働の目安（脳・心臓疾患の認定基準）

評価区分	時間外労働の目安	会社への影響
発症前1か月	100時間超	業務との関連性が強いと判断されやすい
発症前2〜6か月の平均	月80時間超	同上（いわゆる「過労死ライン」）
発症前1か月	45時間超〜100時間以内	超過時間が長いほど関連性が強まる
2021年改正で追加	過労死ライン未満でも	労働時間以外の負荷要因（不規則勤務・精神的緊張など）を総合評価して認定される可能性あり

2021年改正で「過労死ライン未満でも労災認定されうる」時代に

令和3年9月の改正で、月80時間・100時間という数値に達していなくても、それに近い労働時間と不規則な勤務・高度な精神的緊張を伴う業務などの負荷要因が重なる場合、業務と発症の関連性が強いと評価されるようになりました。「数字を下回っているから大丈夫」という管理では不十分です。

精神障害（うつ病など）の労災も増加傾向

脳・心臓疾患だけでなく、長時間労働・ハラスメント・強い心理的負荷を原因とする精神障害の労災申請も増加しています。精神障害の労災認定基準は「心理的負荷による精神障害の認定基準について」（厚生労働省）で定められており、発病前おおむね6か月以内の業務による強い心理的負荷が認められる場合に認定対象となります。

高プロ対象者と長時間労働・労災の注意点

高プロ制度は「労働時間規制の適用除外」であるため、時間外労働の上限規制（36協定の特別条項で月100時間・年720時間など）は適用されません。しかしこれは、いくら働かせても法的に問題ない、という意味ではありません。

高プロでも「安全配慮義務」は免除されない

使用者は、高プロの適用有無にかかわらず、労働者が安全に働けるよう配慮する義務（安全配慮義務、労働契約法第5条）を負います。健康管理時間が恒常的に高水準になっている対象者に労災が発生した場合、会社は安全配慮義務違反として損害賠償を求められる可能性があります。

また、高プロの対象者は「1週間当たりの健康管理時間が40時間を超えた時間の合計が月100時間超」で医師面接指導が義務となりますが、この基準は一般労働者の「過労死ライン（月80時間超の時間外労働）」よりも緩やかに見える設定です。しかし実態として、健康管理時間が100時間を常態的に超えるような状況は、企業として見過ごしてはなりません。

「高プロだから労働時間を把握しなくていい」は誤り

高プロ対象者に健康管理時間を把握せず、長時間勤務の実態を放置していた場合、労災発生時に「使用者が過重労働を認識できたのに対処しなかった」として、重大な安全配慮義務違反と判断されるリスクがあります。制度の趣旨上、管理しないことが認められているのは「労働時間に基づく割増賃金の計算」であり、「健康状態の把握と保護」は引き続き義務です。

企業が取るべき対策——高プロ・一般社員を問わない労務管理の視点

高プロ対象者への対応チェックポイント

• 健康管理時間をタイムカード・PCログ等の客観的な方法で毎月記録しているか
• 週40時間超の合計が月80時間を超えた場合、産業医に情報を提供しているか
• 月100時間超が発生した場合、本人の申出なしで医師による面接指導を実施しているか
• 選択的措置（勤務間インターバル確保など）を実施しているか
• 年間104日以上の休日を確保しているか
• 健康管理時間が恒常的に高水準の場合、適用解除や配置転換などを検討しているか

一般労働者（高プロ対象外）への対応チェックポイント

• 月45時間超の残業が常態化している部署・個人を定期的に把握しているか
• 月80時間超の残業が発生した場合、本人から申出がなくても医師面接指導を実施しているか
• 自己申告による勤怠とPCログ・入退室記録の乖離を定期的に突合しているか
• 36協定の上限（特別条項でも年720時間、月100時間）を遵守しているか
• 長時間労働が業務量・人員配置に起因する場合、根本原因の対策を講じているか

労働時間の「見える化」が最大の予防策

勤怠管理システムによる客観的な記録と、PCログ・入退室記録との突合を習慣化することで、長時間労働の早期把握と対応が可能になります。把握できていない労働時間は管理できません。記録と分析の仕組みを整えることが、企業を労災リスクから守る第一歩です。

まとめ

高プロ制度は「労働時間規制の適用除外」ですが、健康管理時間の把握は法的義務であり、安全配慮義務からも会社は対象労働者の健康状態を保護する責任を負い続けます。高プロ対象者に限らず、すべての従業員の長時間労働は労災リスクと直結しており、2021年の認定基準改正により「過労死ライン未満でも労災認定されうる」状況になっています。

重要なのは、制度の適用有無にかかわらず、客観的な記録に基づいて労働実態を把握し、問題が生じる前に対応できる体制を整えることです。労務管理の整備は、従業員を守ることと、企業自身を法的リスクから守ることを同時に実現します。

参考文献

• 厚生労働省「高度プロフェッショナル制度 わかりやすい解説」
  高プロ制度の概要・要件・健康確保措置の詳細https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/sairyou/koudonosenmonsyoku.html
• 労働基準法第41条の2（e-Gov 法令検索）
  高度プロフェッショナル制度・健康管理時間の把握義務の根拠条文https://laws.e-gov.go.jp/law/322AC0000000049
• 労働安全衛生法第66条の8の4（e-Gov 法令検索）
  高プロ対象者への医師面接指導の義務（月100時間超）の根拠条文https://laws.e-gov.go.jp/law/347AC0000000057
• 厚生労働省「脳・心臓疾患の労災認定基準を改正しました」（令和3年9月）
  過労死ライン・認定基準改正の概要https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_21017.html
• 厚生労働省「脳・心臓疾患の労災補償について」
  脳・心臓疾患の労災補償状況と認定基準の詳細https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/rousai/090316_00006.html
• 厚生労働省「過労死等の労災補償状況（令和6年度）」
  脳・心臓疾患・精神障害の労災請求・支給決定件数の最新データhttps://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_59039.html
• 労働契約法第5条（e-Gov 法令検索）
  使用者の安全配慮義務の根拠条文https://laws.e-gov.go.jp/law/419AC0000000128
• 厚生労働省「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」
  客観的な労働時間把握の方法・基準https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/070118.html

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社会保険労務士法人ミナジン／社会保険労務士
藤井 雅之 氏社労士事務所を複数事務所経験後、株式会社ミナジンに入社。アウトソーシング事業部でマネージャーとして数千名の会社様のBPOサービスの立ち上げから運用までを行う。現在は社会保険労務士法人ミナジンの社員社労士としてクライアントのカスタマーサクセスやオペレーション改善を行っている。

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「せっかく育てた若手が、また辞めてしまった……」
「求人を出しても反応がない。あっても採用コストが高すぎる……」

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適切な評価制度があることで、社員は「何を目指せば会社に貢献でき、自分の報酬が上がるのか」を明確に理解します。ゴールが不明確なまま走らされるほど苦痛なことはありません。基準が明確になることで、日々の業務に対する迷いが消え、生産性が向上しやすくなります。

「攻め」と「守り」の評価制度

近年の「働き方改革」により、評価制度の役割はさらに変化しました。

攻めの側面： 高いパフォーマンスを引き出し、企業の利益を拡大する。
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特に注目すべきは、この「守り」としての側面、つまり「離職防止」としての重要性です。

2. 離職がもたらす「目に見えない巨大な損失」

「人が辞めたら、また新しく採ればいい」という考え方は、今や経営上の致命傷になりかねません。

離職時のコスト損失はどれくらいなのか？

一般的に、社員が一人離職した際の損失は、「退職時の年収の約半分」と見積もられます。例えば、年収600万円の社員が辞めた場合、その損失は300万円。しかし、これはあくまで直接的なコストに過ぎません。

採用コスト： 求人広告費、紹介手数料（年収の30~35%）、面接にかかる役員の工数。
教育コスト： 新人が戦力になるまでの給与、教育担当者の工数。
機会損失： その社員が辞めなければ得られたはずの利益、既存顧客との関係性悪化。

これらを合算すると、一人の離職による損失が1,000万円を超えるケースも決して珍しくありません。中小企業にとって、1,000万円の純利益を出すのがどれほど大変かを考えれば、離職防止がいかに重要かが理解できるはずです。

評価制度を整えることは、この「1,000万円の流出」を食い止めるための、最も投資対効果の高いリスクマネジメントなのです。実際、「評価されない」「基準が分からない」といった不満は、離職理由としても上位に挙がりがちです。

3. 失敗しない人事評価制度を構成する「3つの柱」

では、具体的にどのような制度を構築すればよいのでしょうか。人事評価制度は、大きく分けて以下の3つの要素で構成されます。

① 等級制度（ステージを決める）

「何ができるようになったら、どの役職に就くのか」を定義するものです。社内のキャリアパスを可視化し、社員に将来のビジョンを提示します。

② 評価制度（頑張りを測る）

等級ごとに求められる期待値に対し、実際のパフォーマンスがどうだったかを測定します。ここで重要なのは、「結果（数字）」と「プロセス（行動）」の両面評価です。結果だけを追えば、組織文化が荒廃します。プロセスだけを評価すれば、仲良しグループになり、利益が出なくなります。このバランスを、経営戦略に合わせて設計することが肝要です。

③ 報酬制度（還元する）

評価結果を、基本給や賞与にどう反映させるかのルールです。ここに「社長のさじ加減」という不透明さが残っていると、せっかくの評価制度も信頼を失います。

4. 中小企業が陥る「制度構築」の罠と、成功への鉄則

いざ制度を作ろうとすると、多くの企業が失敗に陥ります。その最大の原因は、「複雑にしすぎること」です。

構築のポイントは、シンプル・イズ・ベスト

大手企業のマネをして、分厚い評価マニュアルや数十項目の評価シートを作っても、現場は運用できません。「結局、何に力を入れればいいの？」と社員が混乱してしまえば逆効果です。まずは主要な5〜7項目程度に絞り、誰もがパッと見て理解できるシンプルな仕組みから始めるのが鉄則です。

「構築」より「運用」に命をかける

制度を作っただけで満足してしまう「仏作って魂入れず」の状態は、最も避けるべき事態です。

期ごとの面談は行われているか？
上司によるフィードバックの質は担保されているか？
評価結果に納得感はあるか？

運用を通じて出てきた不具合を、定期的にブラッシュアップしていく姿勢こそが、生きた制度を作る唯一の道です。

5. 餅は餅屋へ：外部コンサルティングを賢く活用する

中小企業の経営層は多忙であり、人事にフルコミットできるリソースは限られています。そこで選択肢に入るのが、外部のプロフェッショナルによるサポートです。

なぜ外部の力が必要なのか

社内だけで制度を作ろうとすると、「声の大きい人の意見」に左右されたり、既存の人間関係に配慮しすぎて骨抜きな制度になったりしがちです。
外部のコンサルタントは、他社事例を豊富に持ち、客観的な視点から「貴社が勝つための制度」を提言してくれます。

「3ヶ月」で組織を変えるスピード感

通常、人事評価制度の構築には1年近くかかることもあります。しかし、今の変化の激しい時代に、そんなに時間をかけてはいられません。弊社が提供する「人事評価制度構築/運用サポート」のように、約3ヶ月で“シンプルで運用可能な土台”を構築し、その後は運用を通じて自社流に磨き上げていくという支援方法は、スピード経営を求める中小企業にとって極めて有効な選択肢となります。短期間で土台を作り、運用しながら自社流にカスタマイズしていく。このスピード感こそが、離職の波を食い止める防波堤となります。

「賢く活用する」ための外部コンサル活用時のデメリットや注意点

ただし、外部コンサルティングを活用すれば「すべて解決する」というわけではありません。
重要なのは、自社に合った形で“賢く活用する”ことです。外部コンサルを活用する際、特に注意したいポイントは以下の3つです。

① 丸投げしないこと
制度設計をすべて任せきりにしてしまうと、社内での理解や納得感が浅くなり、運用段階で形骸化するリスクがあります。

② サービス内容・進め方を見極めること
人事コンサルティングと一口に言っても、支援範囲やスタンスは様々です。自社の課題や体制に合った支援かどうかを確認することが重要です。

③ コストと投資対効果を冷静に考えること
外部活用では一定の費用が発生します。一方で、構築・運用にかかる社内負担やスピードを考えると、結果的に合理的な投資となるケースも少なくありません。

6. まとめ：給与決定の基準を変え、企業の未来を創る

「給与をいくら支払うか」という決定は、経営者から社員への究極のラブレターであり、同時に通知表でもあります。
年功序列という過去の遺産を捨て、「成果とプロセスに基づいた正当な評価」を仕組み化すること。それは、社員に「この会社で長く働きたい」と思わせる安心感を与え、結果として1,000万円単位の離職損失を防ぐことに直結します。人事評価制度の導入は、単なるコストではありません。

それは、「優秀な人材が定着し、自律的に成長し、利益を生み出し続ける組織」へと進化するための、未来への投資なのです。

「うちはまだ早い」「もっと人が増えてから」と先延ばしにするのは今日で終わりにしましょう。今いる社員を宝に変え、明日来る新人を戦力に変えるための第一歩を、今すぐ踏み出してください。

私たちは、人事評価制度の構築から運用、給与計算までをワンストップでサポートします。「会社をより良い方向に変えていきたい」という経営者様の想いに寄り添い、共に強い組織を創り上げます。

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給与計算のミスやサービス残業の発覚、あるいは従業員からの申し出によって、未払い残業代が存在することが明らかになった——。そのとき、人事・労務担当者はまず何をすべきでしょうか。
未払い残業の多くは、打刻データが実態を反映していない・PCログと打刻が乖離している・算定基礎の設定が誤っているといった勤怠管理や給与計算上の問題に起因しています。発生した未払いへの対応と、再発を防ぐ仕組みづくり、どちらも欠かせません。
本記事では、未払い残業が発覚した場合の精算の手順・合意書の取り方・見落とされがちな遅延損害金の問題、そして勤怠管理体制の見直しポイントまで、実務的に解説します。

まず確認すべき「賃金請求権の時効」

未払い残業が発覚したとき、最初に把握しておくべき前提知識が賃金請求権の消滅時効です。

2020年4月1日施行の改正労働基準法により、賃金請求権の消滅時効期間は5年へと延長されました。ただし、企業側の実務対応への配慮から、当分の間は3年とする経過措置が設けられています（労働基準法第115条）。

労働基準法第115条（改正後）
「賃金の請求権はこれを行使することができる時から５年間（当分の間は３年間）行わない場合においては、時効によって消滅する」

出典：厚生労働省「未払賃金が請求できる期間などが延長されています」

つまり、従業員は過去3年分の未払い残業代を会社に請求できます。仮に月3万円の未払いが続いていた場合、3年分の合計は108万円。これに後述の遅延損害金や付加金が加わると、企業の負担はさらに膨らみます。

「2年前まで」はもう通用しない

以前は「時効は2年だから、その分だけ払えばいい」という対応が通用していましたが、現在は3年分を想定して対応する必要があります。原則は5年であり、経過措置が終われば5年分が請求対象になります。未払いを放置するリスクは年々高まっています。

精算までの基本的な手順

未払い残業が判明したら、以下のステップで対応を進めることが基本となります。なお、未払いの多くは勤怠管理の不備や給与計算上のミスに起因するため、まずミスの内容を正確に把握することがその後の対応精度を左右します。

1. ミス内容の確認：算定基礎の誤り・サービス残業・管理監督者の誤適用など、未払いが生じた原因となったミスの内容を明らかにする
2. 影響範囲の特定：ミスの内容をもとに、対象となる従業員・期間・部署などの影響範囲を特定する
3. 未払い額の算出：特定した範囲で過去3年分の勤怠記録・給与データをもとに、月ごとの未払い額を計算する
4. 遅延損害金の確認：在職者（年3%）・退職者（年14.6%）それぞれの遅延損害金の発生額を把握し、会社としての対応方針を決める
5. 再発防止策の策定：同様の未払いが発生しない仕組みを整える（勤怠管理の見直し、給与計算ルールの修正など）
6. 従業員への説明と合意形成：精算内容・再発防止策・遅延損害金の取り扱いを説明し、書面で合意を得る
7. 精算金の支払い：合意内容に基づいて未払い額を支給する
8. 税務・社会保険の修正手続き：精算額に応じて所得税・社会保険の届出を修正する

原因の特定が「再発防止」と「信頼回復」の鍵

未払いの発覚後、従業員への説明において最も重要なのは「なぜ発生したか」と「今後どう防ぐか」を明確に示すことです。原因が曖昧なまま精算だけ行っても、従業員の不信感は解消されません。

合意書の取り方：見落とされがちな重要ポイント

未払い残業を精算する際は、従業員との間で合意書を取り交わすことが強く推奨されます。口頭での合意では、後日「まだ払われていない分がある」「遅延損害金も請求したい」といったトラブルになりかねないからです。

合意書に盛り込むべき内容

• 精算対象の期間と金額
• 支払日と支払方法
• 「本精算をもって当該期間の賃金債権債務はすべて解決した」旨の文言
• 遅延損害金についての取り扱い（請求しない場合はその旨を明記）

合意書に「遅延損害金もない」と明記しないと後でひっくり返されるリスクがある

未払い賃金の元本だけを精算し、遅延損害金について何も触れないまま合意書を取った場合、従業員が後日「遅延損害金も払ってほしい」と求めてきた際に、会社側は対抗しにくくなります。合意書には遅延損害金の取り扱いも含めて明記しておくことが重要です。

遅延損害金とは何か？見落としが多い追加コスト

未払い残業の精算において、担当者が見落としやすいのが遅延損害金（遅延利息）の問題です。賃金は法律で定められた支払日に支払わなければならず（労働基準法第24条）、支払いが遅れた日数に応じて遅延損害金が発生します。

遅延損害金の利率：在職中と退職後で大きく異なる

在職中の年3%は「変動制」——将来変わる可能性がある

在職中に適用される年3%の法定利率（民法第404条）は、3年を1期として見直される変動制です。現時点では以下のように推移しています。

• 2020年3月31日まで：年5%（改正前）
• 2020年4月1日〜2023年3月31日（第1期）：年3%
• 2023年4月1日〜2026年3月31日（第2期）：年3%（変動なし）
• 2026年4月1日〜2029年3月31日（第3期）：年3%（変動なし）

出典：法務省告示

現状は年3%が維持されていますが、今後の金利動向によっては変動する可能性があります。遅延損害金を計算する際は、その時点の最新の法定利率を法務省の告示で必ず確認してください。

賃金の支払の確保等に関する法律第6条（退職労働者の賃金に係る遅延利息）
「事業主は、その事業を退職した労働者に係る賃金の全部又は一部をその退職の日までに支払わなかった場合には、当該労働者に対し、退職の日の翌日からその支払をする日までの期間について、その日数に応じ、当該賃金の額に年十四・六パーセントを超えない範囲内で政令で定める率を乗じて得た金額を遅延利息として支払わなければならない」

退職後の年14.6%という利率は非常に高く、精算が長引けば長引くほど負担が膨らみます。たとえば未払い残業代が100万円あり、退職から1年後に精算した場合、遅延損害金だけで約14万6千円が加算されることになります。

退職者が出た後の未払い放置は特に危険

在職中の従業員への未払いは年3%ですが、退職した時点から年14.6%に跳ね上がります。「退職した人の分はもうわからないから放置」という対応は非常にリスクが高く、退職者から請求を受けた際の金額が大きくなりがちです。

実務上の対応：元本のみ精算と合意書の活用

実務上は、遅延損害金を含めないで元本のみを精算する方法が多く取られています。ただし、この場合は従業員に対して「遅延損害金が発生する可能性があること」を事前に説明したうえで、合意書の中に「遅延損害金も含め他に債権債務はない」という文言を入れることが重要です。

この説明と合意書の取得を省略してしまうと、後日従業員から「遅延損害金も払ってほしい」と請求された際に対応が難しくなります。また、遅延損害金を含めて精算することを会社として判断した場合は、在職者・退職者それぞれの利率で計算し直す必要があります。

実務上のアドバイス

遅延損害金の取り扱いは、社会保険労務士や弁護士など専門家と連携しながら対応することをお勧めします。合意書の文言ひとつで後のリスクが大きく変わります。

精算後の税務・社会保険の修正手続き

未払い残業代を一括で精算した場合、その金額は通常の給与と同様に所得税・社会保険の対象となります。精算が過去数年分にまたがる場合、手続きが複雑になるため注意が必要です。

確認が必要な主な手続き

• 所得税・住民税：精算額が支給された年度の課税所得として処理（過去分の年末調整または確定申告の修正が必要な場合がある）
• 社会保険：社会保険（健康保険・厚生年金）については時効の関係で最大2年分の修正。各月の精算額が明確な場合は、本来支給されるべき月の報酬として再計上したうえで随時改定（月額変更届）や定時決定の修正が必要
• 雇用保険：精算額が雇用保険の保険料算定基礎に含まれるかどうかの確認

「一括で払えば終わり」ではない

未払い残業代を一括支給するだけでは手続きが完結しません。税務・社会保険の修正手続きが伴うため、税理士・社会保険労務士との連携が不可欠です。

再発防止のための勤怠管理体制の見直し

ステップ1で確認したミスの内容が勤怠管理の不備に起因するケースは非常に多く、「打刻データが実態を反映していない」「PCログと打刻の乖離を把握できていない」「自己申告制のため未申告残業が発生している」といった問題が根本原因になっていることが少なくありません。

未払い残業の精算は「過去の問題の解決」ですが、勤怠管理の仕組みを変えなければ同じ問題が繰り返されます。厚生労働省の「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」では、使用者が労働時間を客観的な記録に基づいて把握することを求めており、タイムカード・ICカード・PCのログオン・ログオフ記録などが「客観的な記録」として例示されています。

「申告制」だけでは不十分なケースがある

従業員の自己申告のみで労働時間を管理している場合、実際の労働時間との乖離が生じやすく、未払いが発生するリスクがあります。自己申告と客観的記録（PCログ、入退室記録など）を突合する仕組みを整えることが重要です。

勤怠管理体制の見直しポイント

• 客観的な記録（PCログ、ICカードなど）と自己申告の突合を定期的に行う
• サービス残業が発生しにくい申請承認フローを整備する
• 固定残業代を導入している場合は、その算定基礎・超過分の支払いルールを再確認する
• 管理監督者の範囲が適切かどうかを定期的に見直す

対応が遅れるほどリスクが拡大する

未払い残業の問題は、発覚した時点で迅速に対応することが大原則です。放置したり、対応を先延ばしにすると、以下のリスクが高まります。

• 時効が延長された分、請求対象期間が広がる（現在3年、将来5年）
• 退職者が発生した場合、遅延損害金の利率が年14.6%に跳ね上がる
• 従業員が労働基準監督署に申告・通報した場合、行政調査に発展する
• 裁判になった場合、未払い額と同額の付加金（労働基準法第114条）を命じられることがある

「グレーなまま」にしておくほど問題は複雑になる

未払いが存在するかもしれないという状況を認識しながら放置するのは、企業にとって最もリスクの高い対応です。疑わしい場合は、早期に専門家に相談して実態を把握し、必要であれば精算の手続きを取ることが長期的なリスク管理につながります。

まとめ

未払い残業が発覚したときの対応を整理すると、以下の通りです。

• 過去3年分の未払い額を月ごとに算出する
• 未払いの原因を特定し、再発防止策を合わせて策定する
• 従業員への説明を行い、遅延損害金の取り扱いも含めた合意書を取り交わす
• 合意書には「遅延損害金も含め他に債権債務はない」旨を明記する
• 精算金の支払い後、税務・社会保険の修正手続きを行う
• 客観的な記録に基づく勤怠管理体制へ移行し、再発を防ぐ

未払い残業の精算は、対応の遅れが企業リスクを拡大させます。発覚したら早期に社会保険労務士・弁護士・税理士などの専門家と連携し、適切な手順で対処することが重要です。

参考文献・関連法令

厚生労働省「未払賃金が請求できる期間などが延長されています」賃金請求権の消滅時効延長（労働基準法第115条改正）の概要：https://www.mhlw.go.jp/content/000617974.pdf
賃金の支払の確保等に関する法律（e-Gov 法令検索）第6条（退職労働者の賃金に係る遅延利息 年14.6%）：https://laws.e-gov.go.jp/law/351AC0000000034
法務省「令和８年４月１日以降の法定利率について」民法第404条に基づく法定利率（変動制）の最新告示：https://www.moj.go.jp/MINJI/minji07_00366.html
民法第404条（e-Gov 法令検索）在職中の遅延損害金の法定利率（年3%・変動制）の根拠：https://laws.e-gov.go.jp/law/129AC0000000089
労働基準法第114条（e-Gov 法令検索）付加金の規定：https://laws.e-gov.go.jp/law/322AC0000000049
厚生労働省「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」客観的な記録による労働時間把握の指針：https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/070118.html

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社会保険労務士法人ミナジン／社会保険労務士
藤井 雅之 氏社労士事務所を複数事務所経験後、株式会社ミナジンに入社。アウトソーシング事業部でマネージャーとして数千名の会社様のBPOサービスの立ち上げから運用までを行う。現在は社会保険労務士法人ミナジンの社員社労士としてクライアントのカスタマーサクセスやオペレーション改善を行っている。

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採用コストの削減と定着率向上を両立できる手法として、リファラル採用（社員紹介採用）を導入する企業が急増しています。

ところが、紹介者に支払う「リファラル採用手当（紹介報奨金）」の設計を誤ると、社会保険料の算定漏れや職業安定法違反という思わぬリスクを抱えることになります。
本記事では実務で押さえておくべき注意点を解説します。

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リファラル採用手当とは

リファラル採用とは、自社の従業員が知人・友人・元同僚などを採用候補として会社に紹介し、採用に至った場合にインセンティブを受け取る採用手法です。採用エージェントへの支払いが不要なためコストが低く、また紹介者が自社カルチャーを熟知したうえで推薦するため、入社後のミスマッチが少ないというメリットがあります。

こうしたメリットから導入企業数は年々増加しており、報奨金額は職種や採用難易度によってさまざまですが、数万円〜30万円程度の範囲で設定している企業が多く見られます。

制度が普及した分、設計の落とし穴に注意

導入企業が増えた分、社会保険上の区分や職業安定法との関係を整理しないまま運用されているケースも見受けられます。設計段階でルールを正しく把握しておくことが重要です。

社会保険上の取り扱い：「報酬」か「賞与」か

リファラル採用手当が社会保険上の「報酬」と「賞与」のどちらに区分されるかによって、標準報酬月額への影響が大きく変わります。

法律上の定義

健康保険法・厚生年金保険法における「賞与」の定義：
「賃金、給料、俸給、手当、賞与その他いかなる名称であるかを問わず、労働者が労働の対償として受けるすべてのもののうち、3か月を超える期間ごとに受けるもの」

つまり、名称が「手当」であっても「報奨金」であっても、支給頻度が3か月以内なら「報酬（月給）」扱い、3か月を超える間隔で支給されるなら「賞与」扱いになります。

報酬・賞与の区分は個別判断が必要

報酬・賞与のどちらに該当するかは、規程の文言だけでなく支給の実態に基づいて個別に判断されます。たとえば「毎月支給が発生する可能性がある」という規程であっても、実際に毎月支給が発生している実績がなければ賞与と判断される可能性があります。逆に、賞与として設計していても実態が月次に近ければ報酬とみなされるリスクもあります。制度設計の際は必ず社労士等の専門家に個別確認することをお勧めします。

報酬扱いになった場合の追加論点：割増賃金の計算基礎

リファラル採用手当が「報酬（月給）」扱いになる場合、手当が支給された月の残業代（割増賃金）の計算基礎にも算入が必要になります。この点は見落とされやすく、未払い残業代につながるリスクがあります。こうした運用上の複雑さを避ける観点からも、実務的には半年サイクルでの賞与払いを選択する企業が多い傾向にあります。

支給設計の違いによる判断例

以下は、制度設計のパターン別に社会保険上の取り扱いの目安をまとめた表です。実際の判断は個別の実態に基づくため、あくまで参考としてご覧ください。

実務ポイント：支給タイミングにも注意

特定の月（4月〜6月）にリファラル手当が支給されると、定時決定（算定基礎届）の標準報酬月額を押し上げ、年間を通じた社会保険料が増える可能性があります。支給タイミングの設計も重要です。

職業安定法違反になるリスク

社会保険の問題と並んで見落とされがちなのが、職業安定法違反のリスクです。

職業安定法第40条の規定

（報酬の供与の禁止）
第40条　労働者の募集を行う者は、その被用者で当該労働者の募集に従事するもの又は募集受託者に対し、賃金、給料その他これらに準ずるものを支払う場合又は第36条第2項の認可に係る報酬を与える場合を除き、報酬を与えてはならない。

条文のポイントは「賃金、給料その他これらに準ずるものを支払う場合は除く」という例外規定にあります。リファラル採用手当をこの例外に収めるには、就業規則（賃金規程）に賃金として明記した上で労働基準監督署に届け出ることが必要です。

違反した場合のペナルティ

職業安定法第40条に違反した場合、6か月以下の懲役または30万円以下の罰金が課される可能性があります（同法第65条）。罰則規定がある以上、「知らなかった」では済まされません。

「有料職業紹介事業」に該当するリスク

さらに注意が必要なのが、制度の運用が「有料職業紹介事業」とみなされるリスクです。従業員が人を紹介してお金を受け取るという構造は、設計次第では厚生労働大臣の許可が必要な有料職業紹介事業に該当すると判断される可能性があります。

特に紹介人数の上限がなく、事実上「紹介すればするほど稼げる」仕組みになっている場合、副業的な人材紹介業とみなされるリスクが高まります。

年金事務所の指導事例

リファラル採用を導入する企業の増加に伴い、年金事務所の算定調査においてリファラル採用手当の取り扱いが確認されるケースが増えています。特に支給設計が曖昧なまま運用されている場合に指摘を受けやすく、実務上の注意点として社労士の間でも関心が高まっているテーマです。

実際に年金事務所の調査において、以下のようなケースで指摘を受けた事例が報告されています。

• 月次給与と一緒に紹介手当を支給していたが、標準報酬月額の算定基礎に含めていなかった
• 就業規則や賃金規程に根拠規定がないまま手当を支給しており、賃金か報酬かの区分が不明確と指摘された
• 毎月複数名の紹介が発生し、事実上毎月支給されていたにもかかわらず、「賞与」として届け出ていた

実務上のアドバイス

年金事務所の調査は事後的に数年分を遡って確認されるケースがあります。制度導入後であっても、現行の設計が適切かどうかを社労士に確認することをお勧めします。

適切な制度設計のポイント

① 就業規則・賃金規程への明記が大前提

職業安定法の例外規定（賃金として支払う場合）に収めるためには、就業規則または賃金規程にリファラル採用手当の根拠を明記し、労働基準監督署に届け出ることが必要です。規程に根拠のない支払いは、賃金ではなく「報酬の供与」と判断されるリスクがあります。

規程に盛り込むべき項目（例）

• 支給対象者の定義（正社員のみか、パート・アルバイトも含むか）
• 支給条件（紹介後○か月継続勤務など）
• 支給金額・支給時期
• 年間の紹介上限人数
• 会社として推奨する活動である旨（義務付けではなく推奨として）の位置づけ

② 「業務との関連性」を規程上で明確にする

有料職業紹介事業への該当リスクを回避するためには、リファラル採用活動が会社の意向に基づく行為であることを規程上で示すことが有効です。ただし、ここには重要な注意点があります。

「業務命令」として義務付けすぎると別のリスクが発生

リファラル採用活動を「業務命令」として明確に義務付けた場合、友人と話した時間などを業務時間として把握・管理し、残業代等の支給対象にする義務が生じる可能性があります。活動実態の管理が難しく、かえって労務リスクが高まることがあります。「会社として推奨する活動である」という位置づけにとどめ、義務化しない形で規程に記載する方が実務的には無難です。具体的な規程の書き方は社労士に相談することをお勧めします。

③ 紹介人数に上限を設ける

年間の紹介可能人数に上限を設けることで、社会保険上の賞与区分（年3回以内）を満たしやすくなるほか、有料職業紹介事業への該当リスクも低減できます。上限の設定は、制度設計において最も効果的な対策の一つです。

④ 支給タイミングを賞与支給月に合わせる

月次給与とは別に、既存の賞与支給時期（夏・冬）に合わせてリファラル手当を支給する設計にすることで、社会保険上の賞与として整理しやすくなります。また、4月〜6月の支給を避けることで定時決定への影響を軽減できます。

⑤ インセンティブ金額は「社会通念上相当」な範囲で

有料職業紹介事業者の紹介料相場（採用者の年収の30%程度）と比べて著しく高額な設定は、「本格的な職業紹介活動への対価」とみなされるリスクがあります。実務的には10万円前後が多く、高くても20〜30万円の範囲にとどめるケースが中心です。

導入前・見直し時のチェックリスト

リファラル採用手当を新たに導入する場合、または既存制度を見直す場合は、以下の項目を確認してください。

• 就業規則（賃金規程）にリファラル採用手当の根拠が明記されているか
• 就業規則の変更届を労働基準監督署に提出しているか
• 支給頻度が年3回以内に収まる設計になっているか
• 年間紹介人数の上限が規程に設けられているか
• 義務付けではなく「推奨活動」として規程上で位置づけているか
• 社会保険料の算定基礎（報酬 or 賞与）が正しく区分されているか

IPO準備企業への追加注意点

株式上場（IPO）の審査においては、社会保険料の算定誤りは「未払い賃金」と同様に過去債務として問題視されます。また、職業安定法違反はコンプライアンス上の重大な指摘事項となり、審査に影響する可能性があります。上場準備を進めている企業は特に早期の制度整備が必要です。

まとめ

リファラル採用手当は採用コスト削減と定着率向上に有効な制度ですが、設計を誤ると社会保険料の算定漏れや職業安定法違反というリスクを招きます。主なポイントを改めて整理すると、以下の通りです。

• 報酬・賞与の区分は規程の文言だけでなく実態で個別判断されるため、専門家への確認が必須
• 報酬扱いになる場合は、支給月の割増賃金計算基礎への算入も必要になる
• 就業規則・賃金規程への明記と届出が職業安定法違反回避の最低条件
• 人数上限の設定と賞与サイクルでの支給が実務的なリスク低減策として有効
• 義務化ではなく推奨として位置づけることで、労働時間管理義務の発生を防げる

制度の設計・見直しに際しては、社会保険労務士に相談しながら進めることをお勧めします。年金事務所の調査は数年分を遡るケースもあるため、現在の制度が適切かどうかの確認は早いに越したことはありません。

参考文献・関連法令

職業安定法（e-Gov 法令検索）第40条（報酬の供与の禁止）・第65条（罰則）の条文：
https://laws.e-gov.go.jp/law/322AC0000000141
健康保険法・厚生年金保険法における賞与に係る報酬の取扱いについて（厚生労働省）報酬・賞与の区分に関する通達（昭和53年6月20日 庁保発第21号・保発第47号）：
https://www.mhlw.go.jp/web/t_doc?dataId=00ta2436&dataType=1&pageNo=1
標準報酬月額・標準賞与額とは？（全国健康保険協会）報酬・賞与の定義と社会保険料算定の基本：
https://www.kyoukaikenpo.or.jp/g3/cat320/sb3160/sbb3165/1962-231/
主な疑義照会と回答について（日本年金機構）社会保険実務における取扱いの解釈・回答集：
https://www.nenkin.go.jp/service/seidozenpan/gigishokai.html
割増賃金を計算する際の基礎となる賃金は何か（厚生労働省）労働基準法第37条・施行規則第21条に基づく除外賃金の解説：
https://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/faq_kijyunhou_24.html
時間外・休日労働と割増賃金（厚生労働省「確かめよう労働条件」）割増賃金の算定基礎・除外手当の範囲：
https://www.check-roudou.mhlw.go.jp/study/roudousya_jikangai.html

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裁量労働制とは

裁量労働制とは、働いた時間にかかわらず、仕事の成果・実績などで評価を決める制度のことです。事業主は、業務の遂行の手段や時間の配分などに関して、具体的な指示を行ないません。

労働基準法第38条の3および第38条の4に定められており、業務の性質上、社員が自らの判断で仕事の進め方や時間配分を決める必要がある職種に適用されます。労使間であらかじめ定めた「みなし時間」を労働時間として扱うため、実際に10時間働いても6時間で業務が終わっても、取り決めたみなし時間分を「働いたもの」として賃金計算が行われます。

労働基準法 第38条の3（専門業務型裁量労働制）
労働者を当該業務に就かせたときは、当該労使協定で定める時間労働したものとみなす。

ただし、業務量の調整や成果の評価まで放棄することを意味するわけではありません。あくまでも業務の遂行方法と時間配分の裁量を労働者に委ねる制度であり、会社は制度の趣旨を正しく理解したうえで運用することが求められます。

専門業務型と企画業務型の違い

裁量労働制には大きく2つの種類があります。

専門業務型は省令に列挙された19業務に限定されており、対象外の業務に適用することはできません。企画業務型は2024年4月施行の法改正により対象範囲が見直されましたが、依然として導入要件は厳格です。対象業務の要件・手続きを満たさずに適用した場合、みなし時間の効力が認められず、実労働時間に基づいた割増賃金が発生するリスクがあります。

厚生労働省の資料より

裁量労働制は、業務の性質から仕事の進め方や時間配分を大幅に労働者の裁量に委ねる必要があると認められる場合に、みなし時間で労働時間を計算できる制度です。所定の対象業務と手続き要件をすべて満たすことが必要です。

「時間管理不要」は誤解！法的義務を正しく理解する

裁量労働制の導入企業の中に「適用しているから労働時間の管理は必要ない」と考えているケースが見受けられますが、これは大きな誤解です。

2019年の法改正で全労働者の時間把握が義務化

2019年4月施行の改正労働安全衛生法（第66条の8の3）により、裁量労働制適用者を含む全ての労働者について、使用者が労働時間の状況を客観的な方法で把握することが義務付けられました。

労働安全衛生法 第66条の8の3
事業者は、管理監督者等を含む労働者の労働時間の状況を、厚生労働省令で定める方法により把握しなければならない。

「みなし時間で賃金計算を行うこと」と「実際の労働時間を把握すること」は別の話です。健康管理の観点から、月80時間を超える時間外労働が疑われる場合は医師による面接指導を設けることも義務となっています。

裁量労働制でも発生する割増賃金

「みなし労働時間制だから残業代は一切不要」というわけでもありません。裁量労働制適用者であっても、以下の場合は割増賃金の支払い義務が生じます。

• 深夜労働（22時〜翌5時）：25%以上の割増賃金が必要
• 休日労働：所定休日・法定休日の労働には割増賃金が必要
• みなし時間が法定労働時間（週40時間）を超える場合：超過分の割増賃金が必要

注意

深夜労働の割増賃金を支払うためには、深夜の時間帯に働いた実績を把握していなければなりません。裁量労働制のもとでも深夜・休日の勤務記録は必ず残す必要があります。

裁量労働制でも行うべき時間管理のポイント

裁量労働制において企業が行うべき時間管理は、大きく3つに整理できます。

① 労働時間の状況把握（健康管理目的）

実労働時間または出退勤時刻の記録を通じ、長時間労働に該当する社員を早期に把握し、面接指導等の健康確保措置につなげます。タイムカード・PCログ・ICカード等の客観的な記録が推奨されています。

② 深夜・休日労働の記録

深夜労働・休日労働に係る割増賃金の支払いのために、該当時間帯の勤務実績を記録・管理します。「裁量だから申請しなくていい」という誤った運用が放置されると、後から未払い残業代を請求されるリスクが高まります。

③ みなし時間の適正設定と定期見直し

労使協定や労使委員会の決議で定めるみなし時間は、実態に即した時間に設定する必要があります。実際の労働時間が常にみなし時間を大幅に超えているような場合は、みなし時間の見直しや業務量の調整を検討することが求められます。

裁量労働制で行うべき時間管理まとめ

• 打刻・PCログ等による客観的な労働時間の状況把握（安衛法上の義務）
• 深夜・休日労働時間の記録と割増賃金の正確な算定
• 月80時間超の時間外労働者への医師面接指導対応
• みなし時間と実態の定期的な照合・見直し

勤怠管理システムを活用しよう

裁量労働制の適切な運用には、これらの管理を漏れなく・正確に行う仕組みが必要です。そこで威力を発揮するのが勤怠管理システムです。

勤怠管理システム導入のメリット

• 客観的な記録の自動収集：打刻・PCログ・ICカード等から労働時間の状況を自動で記録できる
• アラート機能：長時間労働者や深夜労働者をシステムが自動検知し、担当者に通知する
• 法令対応の自動化：深夜割増・休日割増の計算ルールを組み込み、計算ミスを防止できる
• 記録の保存・証跡管理：労基署の調査対応や万が一の紛争時にも客観的な証拠として機能する
• 36協定管理との連動：時間外労働時間数を集計し、協定限度時間の超過リスクを早期に把握できる

裁量労働制特有の設定に対応できるか確認しよう

裁量労働制に対応した勤怠管理システムを選ぶ際は、以下の点を確認することが重要です。

給与計算まで対応できるミナジンの活用

裁量労働制の運用において、勤怠管理だけでなく給与計算との連携もスムーズに行えることが、実務上の大きなポイントです。

ミナジンの勤怠管理システムは、裁量労働制のみなし時間設定はもちろん、深夜・休日労働の自動集計にも対応。さらに給与計算に必要な数式・計算ルールを柔軟に設定できる機能を備えており、裁量労働制特有の複雑な賃金計算にも対応できます。

勤怠管理でできること

勤怠管理

• 裁量労働制適用者のみなし労働時間の設定・管理
• 打刻・PCログによる客観的な労働時間の状況把握
• 深夜・休日労働の自動検出とアラート通知
• 月次の労働時間集計レポートによる長時間労働の早期把握

給与計算との連携でできること

給与計算連携

• 深夜割増・休日割増の自動計算に対応した数式をシステム上で設定
• みなし時間超過分（法定労働時間超え）の割増賃金計算
• 勤怠データから給与計算用データをワンクリックで出力
• 法改正に伴う計算ルール変更にも柔軟に対応

特に「給与計算で数式を組める」点は、裁量労働制のような複雑な賃金体系を持つ企業にとって大きな強みです。これまでExcelで手作業管理していた計算ロジックをシステム上に移植することで、計算ミスの防止と担当者の工数削減を同時に実現できます。

まとめ

裁量労働制は、業務の遂行方法や時間配分を社員の裁量に委ね、成果・実績で評価する制度です。しかし「導入すれば時間管理が不要になる」という誤解が根強く残っています。2019年の法改正以降、裁量労働制適用者を含む全ての労働者について、使用者の労働時間把握義務が明確化されました。

深夜・休日労働の割増賃金義務、健康確保のための面接指導義務——これらは裁量労働制を採用していても免除されません。正しい制度理解と適切な時間管理の仕組みを整えることが、リスク回避と社員の健康保護の両立につながります。

本記事のポイント

• 裁量労働制とは働いた時間にかかわらず成果・実績で評価を決める制度。事業主は業務の手段や時間配分に具体的な指示を行わない
• 専門業務型（省令の19業務）と企画業務型の2種類があり、いずれも厳格な手続き要件を満たす必要がある
• 「時間管理不要」は誤解。2019年の安衛法改正で裁量労働制適用者も含む全労働者の客観的な時間把握が義務化された
• 深夜労働（22時〜翌5時）・休日労働の割増賃金は裁量労働制でも支払い義務がある
• 勤怠管理システムを活用することで、客観的な時間把握・深夜検出・アラート通知が自動化できる
• ミナジンは給与計算の数式設定機能を備え、裁量労働制特有の複雑な賃金計算にも対応。勤怠データから給与計算用データまでワンストップで出力できる

参考文献

厚生労働省「裁量労働制の概要」
厚生労働省「専門業務型裁量労働制に関するパンフレット」
厚生労働省「専門業務型裁量労働制（2024年改正対応版）」
厚生労働省「企画業務型裁量労働制に関するパンフレット」
厚生労働省「企画業務型裁量労働制（2024年改正対応版）」

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株式会社ミナジン
社会保険労務士法人ミナジン
社員社労士
藤井 雅之社労士事務所を複数事務所経験後、株式会社ミナジンに入社。アウトソーシング事業部でマネージャーとして数千名の会社様のBPOサービスの立ち上げから運用までを行う。
現在は社会保険労務士法人ミナジンの社員社労士としてクライアントのカスタマーサクセスやオペレーション改善を行っている。

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「シフト管理が大変で…」と担当者から聞かれるとき、実は「シフトを組む作業」と「シフトを勤怠データとして管理する作業」という、性質のまったく異なる2つの話が混在していることがよくあります。
本記事では、この2つの違いを整理し、ミナジン勤怠管理システムとシフト管理サービス「オプラス（oplus）」がそれぞれどのような役割を担うのかをわかりやすく解説します。

「シフト」という言葉が指す2つの作業

勤怠管理の現場では「シフトが大変」という声をよく聞きます。しかし、よく話を聞いてみると、担当者が抱えている課題は大きく2つに分かれていることがほとんどです。

混同しやすいポイント

「シフト管理システムを導入すれば全部解決する」と思われがちですが、それぞれの課題に対して適した解決手段は異なります。2つを混同したまま検討を進めると、「導入してみたら欲しい機能が入っていなかった」という失敗につながりやすいので注意が必要です。

シフトを「組む」作業が大変な理由

シフトを組む作業の難しさは、複数の人の希望を同時に満たしながら、業務が回る人員配置を実現しなければならない点にあります。特に以下のような現場では、担当者の負荷が高くなりがちです。

• スタッフ数が多く、希望シフトの収集だけで時間がかかる
• 時間帯ごとの必要人員数が変動し、調整が複雑
• 急な欠員が発生した際の組み直しが頻繁に起こる
• 複数の拠点・部署をまたいで管理している

これは本質的に「パズルを解く作業」であり、勤怠管理システムが得意とする領域とは性質が異なります。そのため、シフト作成に特化したツールを活用することが効果的です。

勤怠管理における「シフト」の役割

一方、ミナジン勤怠管理のような勤怠管理ツールにおける「シフト」は、意味合いが異なります。

勤怠管理システムでは、「その日、何時から何時まで働く予定か」を事前に登録することで、実際の打刻と照合し、遅刻・早退・欠勤・時間外労働などを正確に判定します。この「勤務予定」のことをシステム上ではシフト（または出勤予定）と呼んでいます。

勤怠管理システムにおけるシフトの用途

• 打刻との差分から遅刻・早退・欠勤を自動判定
• 残業時間・深夜時間などの給与計算に必要な集計
• 有給休暇・代休の管理との連携

つまり、勤怠管理システムにとっての「シフト」は、給与計算の正確性を担保するための基準データです。誰がいつ勤務するかという大きな絵を描く作業ではなく、確定した勤務予定を登録・活用することに特化しています。

ミナジン勤怠管理とオプラス（oplus）の役割分担

ミナジンでは、シフトを「組む」作業にはオプラス（oplus）を、「勤怠として管理する」作業にはミナジン勤怠管理をそれぞれ活用することを推奨しています。

オプラス（oplus）：シフト作成に特化したサービス

オプラス（oplus）は、クラウド型のシフト管理サービスです。スタッフがスマートフォンから希望シフトを提出し、管理者がシフトを組んで公開するまでの一連の流れをシンプルに管理できます。

• スタッフがスマホからいつでも希望シフトを提出できる
• 提出された希望が自動的にシフト管理画面へ転記される
• 自動シフト作成機能でシフト組みの工数を削減できる
• 確定シフトをCSV・Excelで出力できる

ミナジン勤怠管理：出勤予定として取り込む

ミナジン勤怠管理では、出勤予定（シフト）をExcel/CSVから一括でアップロードする機能を備えています。オプラス（oplus）で確定したシフトをCSV形式で出力し、そのままミナジンに取り込むことで、手作業での二重入力が不要になります。

ミナジンの出勤予定アップロード機能

• ExcelやCSVのフォーマットで出勤予定を一括登録できる
• 社員番号・日付・出勤時刻・退勤時刻などを一度にインポート
• インポート後は実際の打刻と自動照合し、遅刻・早退・欠勤を判定

現場で手間をかけない、シンプルなデータ連携

「APIによる自動連携」は一見便利ですが、システム側の制約に縛られがちです。ミナジンとオプラスはあえて「CSVインポート」という形をとることで、「現場で急なシフト変更があった際でも、オプラスで微調整してミナジン勤怠管理に反映できる」という柔軟性を確保しています。以下のような流れで運用できます。

このフローにより、シフトを組む担当者はオプラス（oplus）に集中でき、勤怠管理・給与計算担当者はミナジンで正確なデータをもとに業務を進めることができます。それぞれの担当者が自分の役割に集中できるのが大きなメリットです。

まとめ

• 「シフト管理が大変」という声には、「シフトを組む作業」と「勤怠として管理する作業」の2種類が混在していることが多い
• シフトを「組む」のはスタッフの希望調整や人員配置の作業。シフト作成専用ツールが有効
• 勤怠管理システムにおける「シフト」は出勤予定データであり、打刻との照合や給与計算に使う
• ミナジンではオプラス（oplus）でシフトを作成し、CSVでミナジンに取り込むという運用を推奨
• ミナジンの出勤予定アップロード機能により、手入力の手間なくシフトデータを一括登録できる

「シフト」という言葉が2つの意味で使われているために生じる混乱は、担当者にとって意外と大きなストレスです。役割を整理し、それぞれに最適なツールを活用することで、現場の負担を大きく減らすことができます。

初期設定は全て代行、すぐに使える状態でご納品

ミナジン勤怠管理システムは、初期設定を全て弊社の担当が代行し、ご納品する勤怠管理システムです。勤怠管理システムの初期設定はとても大変でミスの許されない業務。だからこそ、我々労務のプロにお任せください！

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日本の雇用環境は今、劇的な変化の渦中にあります。「長年頑張ってくれているから」「年齢も上がってきたから」といった理由で行われる、従来の年功序列的な給与決定。果たしてそれは、令和の時代においても通用するのでしょうか？

本記事では、中小企業の経営者が直面している課題と、それを打破するための具体的な解決策を深掘りします。

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1. はじめに：なぜ今「給与決定」が経営の最優先課題なのか

多くの経営者が「良い人材が採れない」「若手がすぐに辞めてしまう」という悩みを抱えています。
これらの課題の背景には、採用市場の変化や働き手の価値観の変化など、さまざまな要因がありますが、その一因として「給与決定のプロセス」が影響しているケースも少なくありません。
給与は、単なるコストではなく、会社から社員に向けた「メッセージ」でもあります。その決め方が、組織にどのような影響を与えるのかを見ていきましょう。

2. 崩壊する「日本型雇用」と中小企業の危機

かつての日本では、終身雇用や年功序列は「安心感」を支える仕組みとして機能してきました。高度経済成長期という環境下では、合理的な制度だったと言えるでしょう。
しかし現在は、経済環境の変化や働き方の多様化が進み、転職が一般的な選択肢となっています。
こうした環境変化の中で、勤続年数を重視した給与体系は、企業の実態や人材市場とミスマッチを起こしやすくなっています。成果に応じた公正な評価を支持する人が増えていると言えるでしょう。
人材不足による採用コストの高騰や物価上昇が進む中、公平性や納得感、柔軟性を欠いた給与体系は、外部人材の獲得だけでなく、社内の中核人材の流出リスクを高める要因にもなり得ます。

3. 「年功序列」がもたらす組織の静かな崩壊

「うちは昔からの付き合いがあるから、急に制度は変えられない」
そう考える経営者の方も多いかもしれません。しかし、年功序列を放置することには、目に見えない巨大なリスクが潜んでいます。

リスク①：ハイパフォーマーの離職

最も恐ろしいのは、「成果を出しているのに給与が低い社員」の不満です。
自分の貢献が正当に評価されていないと感じた優秀な社員は、会社への忠誠心を失います。そして、他社から好条件でスカウトされれば、迷わず去っていくでしょう。後に残るのは、彼らの仕事の穴を埋めきれない組織の疲弊です。実際、「評価されない」「基準が分からない」といった不満は、離職理由としても上位に挙がりがちです。

リスク②：パフォーマンスが伸びにくい状態の固定化

一方で、「パフォーマンスが低いのに、勤続年数だけで高い給与をもらっている社員」の存在も問題です。彼らには「頑張らなくても給与がもらえる」という誤ったメッセージが伝わります。
成果や行動に関わらず処遇が維持される状況では組織全体のモチベーションも低下し、成長に向けた行動変容が起こりにくくなります。その結果、人材育成や次世代への投資に回せる余地が生まれにくくなるケースも見受けられます。「頑張っても報われない」という空気感。これこそが、組織を内側から蝕む原因となります。

4. 人事評価制度は「管理」ではなく「育成」のツール

では、どうすれば良いのでしょうか？
解決の鍵は、「納得感のある人事評価制度」の導入と運用にあります。多くの経営者は「評価制度」と聞くと、「社員を査定するためのもの」「処遇決定の仕組み」と捉えられがちですが、本来の目的はそこではありません。

評価制度は、社員に期待する役割や成長の方向性を明確にし、人材育成を促進するための仕組みです。特に社員数が30名、50名と増えていき、経営者の目配りだけでは全体を把握しきれなくなった段階では、共通のルールが必要になります。

5. 納得感を生む「評価のポイント」：結果とプロセスの両輪

形だけの評価制度に陥らないためのポイントは、以下の3点です。

① ゴールの共通理解を促進する「目標設定」

評価は、期末に突然始まるものではありません。期首に「何を達成すべきか」を上司と部下が合意することから始まります。この「ゴールの共有」が欠けていると、どんな評価結果を出しても社員は納得しません。

② 「結果」と「プロセス」の両面評価

営業利益などの数値（結果）だけで評価すると、目先の数字に囚われ、組織の長期的な成長を阻害する行動が生まれる可能性があります。

結果評価： 会社への直接的な貢献を可視化する。
プロセス評価： 結果を出すための行動、周囲への協力、スキルの向上などを評価する。

この両面を評価することで、社員は「自分の成長が正当に見られている」と実感し、モチベーションを維持できます。

③ 評価を給与に「正当に反映」させる仕組み

評価を行うだけで終わらせず、「なぜこの金額なのか」を説明できる形で、給与や賞与に反映させ、報酬という形で社員に対して正当に報いることが重要です。

6. 給与決定の見直しが、組織を「成長の循環」へ導く

給与決定の見直しは、短期的には社内調整や説明が必要になる場合もあります。しかし、適切に設計・運用することで、次のような好循環が生まれやすくなります。

成果に応じた正当な分配が行われるようになれば、優秀な社員はさらに高みを目指し、停滞していた社員も「変わらなければならない」という健全な危機感を持ちます。パフォーマンスの維持だけでなく、向上も図ることが可能です。また、「この会社は頑張りを見てくれている」という安心感は、給与額以上の価値を持ちます。適切な評価と給与決定は、最強の離職防止策なのです。

加えて、制度は一度作って終わりではありません。ビジネス環境や社員の構成が変われば、制度も変えるべきです。人事制度はこまめなブラッシュアップが命。定期的に制度をアップデートし続ける姿勢が、効果を最大化させます。

7. おわりに：経営者が今、踏み出すべき一歩

給与は、会社から社員への「最大のメッセージ」です。
その決定プロセスが曖昧であることは、経営の舵取りを放棄しているのと同じかもしれません。正しい評価が、正しい給与を決め、それが人を育て、会社を強くするというシンプルな真理です。

「今の給与体系に、根拠を持って答えられるだろうか？」

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