「定量評価」と「定性評価」の違いは何?メリットと注意点を解説!

前回、人事制度は「等級制度」「人事評価制度」「賃金制度」により構成されることをご説明しましたが、今回は具体的な人事評価制度について解説していきます。

人事評価制度とは、「評価期間における社員の貢献度を評価するもの」で、評価結果を給与・賞与へ反映することはもちろんのこと、評価結果を通じ社員の強みや課題を明確にし、更なる成長につなげる目的もあります。さらに、評価する、というプロセスは、評価者(リーダーなど)の成長を促します。

これらの目的を達成するためには、何を評価対象とするのか、また、重点的に評価すべき項目は何か、などを明確にする必要があり、これらが明確でないと社員が目指すべきゴールや行動が曖昧なままとなってしまいます。

つまり、人事評価制度は、「会社からの社員に対するメッセージである」というスタンスで設計する必要がある、といっても過言ではありません。

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1.人事評価の構成

人事評価には定量評価と定性評価があり、その内容は表①のとおりです

表①:定量評価と定性評価

  内容 メリット デメリット
定量評価 〇評価対象期間における具体的な成果・実績を評価するもので、目標管理制度が代表的

売上・件数・工数など、数値化できる項目が評価対象となることが多いが、数値化せずに評価することもできる

評価結果が明らかであり評価しやすい

管理職など“結果”が求められる社員には向いている

結果に偏重しすぎる場合がある

裁量・権限を持たない社員には向かない

定性評価 〇保有能力・行動・情意など、業績には直接的に結びつかない間接的な項目を評価する

〇会社の理念・行動指針や求める人材像をもとに評価項目を設定することで、これらを明確にすることができる

会社が求める行動・能力などを明確にできる

若手の能力向上に適している

〇“結果”を出せない社員でも評価が高くなることがある

 

定量評価・定性評価ともにそれぞれの特徴があり、具体的な内容・設計方法については以下のとおりです。

2.定量評価

(1)目標管理制度

定量評価の代表格である「目標管理制度」とは、評価対象期間における社員個々の目標を期初に設定し、期末にその目標の達成度合いを評価するもので、多くの会社で導入されているのではないでしょうか。
広く導入されている目標管理制度ですが、効果的に活用するためのポイントは下記のとおりです

 

①目標管理制度の対象者
目標管理制度の対象としては下記の2点の要件を満たす社員であることが必要です
A)組織における自身の役割を認識し、個人で目標が設定できること(最終的に、会社・評価者が目標内容を承認する)
B)目標達成に向けた方法やスケジュールなどの組み立てが一定程度任せられていること

つまり、目標を設定し、目標設定に向けて考え、行動できる社員でなければ目標管理制度の適用は難しいのではないか、と考えます。なお、育成の目的を兼ねて若手社員にも目標管理制度を導入するケースもありますが、評価者が一緒になって目標を設定するような姿勢が大切です。

 

②目標の内容
目標を設定する際には、目標の内容・達成度合いが明確であることが重要です。例えば営業職は、売上目標や新規受注など定量化できる要素が多く、達成度合いが明確です。このようにすべての目標が定量化できればいいのですが、間接部門や研究開発部門などでは、業務の性質上、定量化することが難しいこともあります。

このようなケースでも無理矢理、「時間外労働を〇%削減する」「●●の経費を〇%削減する」と数値化することもありますが、定量化にこだわった結果、本来、重点的に取り組んでもらいたいポイントと異なる目標が設定されるケースもあり、これでは目標管理制度の目的とかけ離れてしまいます。
すべての目標が定量化できるわけではないので、定量化が難しい場合は、目標の達成度が明確であることを意識した目標設定をお勧めします。

たとえば、人事課長が新たに人事制度を設計することを目標とした場合、「◯年度に新人事制度を導入する」ことが目標になりますが、表②のように、「目標の具体的内容」を具体的にすることで目標の達成度が明確になるのではないでしょうか。

表②:「新人事制度の導入」を目標とした場合の具体例

目標 目標の具体的内容
年4月より新人事制度を導入する 新人事制度について1月までに役員会で承認を得て、2月に社員向け説明会を実施する

社員からの質問は全て社内掲示板で共有し、周知・理解を図ったうえで4月までに全員が新年度の目標設定を完了させる

 

(2)定量評価の注意点

定量評価は、結果が明確であることがメリットですが、定量にこだわり過ぎると、定量目標=ノルマのような捉え方になり、結果主義へ大きく傾く懸念があります。

最近では、会社に押し付けられたノルマを達成するため、取引先・顧客満足を軽視したり、欺くような不祥事が発生しています。これらの問題の中には人事評価制度に起因しているものもあると考えられ、社員の成長どころか会社・社員・顧客にとって逆効果の制度となってしまいます。

もちろん、定量評価で社員が業績や結果を出すことを強く意識することで、適度な緊張感とメリハリある事業運営を実現できている会社もありますので、定量評価の目的を社員へ周知したり定性評価とのバランスはしっかり検討することをお勧めします。

3.定性評価

(1)定性評価の内容

定性評価は定量評価と異なり、直接、業績・結果につながりにくいものですが、会社としての価値観や社員に求める行動など、会社としてあるべき行動の徹底や中長期的な視点での人材育成においては非常に重要な意義があります。
定性評価は表③のように能力評価・行動評価・情意評価などから構成されます。

 

  内容 評価項目例
能力評価 社員の保有能力の高さを評価し、一定の経験を要する職種や能力向上を促したい社員に適している 専門能力・知識、業務品質、企画力、理解力
行動評価 会社が求める行動の発揮度合いを評価する チームワーク、チャレンジ、自発的行動
情意評価 業務への取組み姿勢を評価する 積極性、成長意欲、顧客志向

(2)定性評価のポイント

定性評価は会社の理念やビジョン・行動指針をもとに項目を検討することで、より自社にあったものとなります。
たとえば、企業理念と評価項目で正反対のことが書いてあれば、社員は何を目指したらいいのか迷ってしまうことになり、場合によっては企業理念が形骸化してしまう可能性もあります。

人事評価制度を設計する際には、まず会社の企業理念やビジョンなどを確認し、次に経営層や幹部社員のインタビューを通じて会社・経営層が社員に何を求め、どのような社員を育成したいか、を明らかにした上で、その内容を定性評価項目に反映することが大事です。

ちなみに、最近では、会社が社員に求めるものとして、「自立・自律」「自発的行動」「チャレンジ」などといった言葉が多く聞かれますが、やはり、会社の経営者としては、会社を存続させ、かつ、成長させるために、既存の事業領域だけでなく新たな分野への進出や変革・創造を推進できる人材を求めている、ということなのでしょう。

なお、定性評価の内容については、会社の方針や経営環境によって定期的に見直すことをお勧めします。

 

次回は、より具体的な内容として、人事評価制度の「人事評価要素(目標管理制度・定性評価)」について解説します。

記事監修
社会保険労務士/株式会社ミライコネクト代表取締役
藤崎 和彦

中小企業を中心に給与・評価制度など人事制度の設計から、労働時間管理・人事諸規程の整備などの労務制度の構築まで、人事労務全般のコンサルティングに従事。人事労務をテーマにしたセミナーでの講演、執筆多数。

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